امروزه دانش مديريت، مهم ترين عامل توسعه همه جانبه در سطوح كلان و خرد است. به نظر مي رسد در جهان پيچيده و پرتلاطم و بحران امروزي، بدون دانش مديريت، حتي امكان بقا و دوام سازمان نيز وجود نداشته باشد. مديريت استراتژيك به عنوان يكي از مهم ترين شاخه هاي دانش مديريت، ابزاري توانمند براي ايجاد و هدايت تغييرات مناسب و رويارويي با بحران ها و تهديدهاست. هدايت و رهبري بخش فرهنگ نيز به عنوان زيرساختي ترين عامل بقا و توسعه جامعه، نيازمند مديريت استراتژيك است؛ و فقدان آن در جامعه امروزي كماكان به چشم مي خورد. نويسنده اين مقاله با اعتقاد به تقدم توسعه فرهنگي بر ساير جوانب توسعه، به بيان فرآيند عمليات استراتژيك در حوزه فرهنگ مي پردازد.
استراتژي در اصل اصطلاحي است نظامي به معناي سنجيدن وضع خود و حريف و طرح نقشه براي روبه رو شدن با آن در مناسب ترين وضع. (۱) اما به تدريج اين اصطلاح و به عبارتي فن نظامي، جايگاه مهمي در رهبري و مديريت سياسي و سپس اقتصادي پيدا كرد.
به يك معناي ساده،  استراتژي يعني روش كلي براي رسيدن به هدف كلي.(۲)
در جهان معاصر، مديريت استراتژيك يكي از شاخه هاي مهم و راهگشا در حوزه مديريت و رهبري قلمداد مي شود. البته حضور اين دانش و فن در كشور ما سابقه زيادي ندارد، ولي اقبال رو به رشد برخي از مديران،  به ويژه مديران بخش خصوصي به اين دانش و فن، نشان دهنده ثمرات كاملاً ملموس و قابل بهره برداري از دانش مزبور است. تاكنون تعاريف مختلفي از مديريت استراتژيك ارائه شده، برخي گفته اند: مديريت استراتژيك، مجموعه تصميم ها و اقدامات مديريتي است كه عملكرد بلندمدت يك دستگاه را تعيين مي كند.(۳) اما به نظر مي رسد كاربرد اين نوع از مديريت فراتر از تعريف فوق باشد. هم اكنون، به ويژه در كشورهاي توسعه يافته، مديريت استراتژيك تا آنجا تكامل يافته است كه نخستين ارزش و اولويت آن، كمك به يك سازمان براي فعاليت موفق در محيطي پيچيده و پوياست. امروزه بسياري از سازمان ها و حتي دولت ها از اين مديريت به عنوان ابزاري توانا براي ايجاد و هدايت تغييرات مورد نظر و يا مقابله با بحران هاي مخاطره آميز استفاده مي كنند. صرف نظر از مدون شدن يا نشدن و به عبارتي ديگر رسمي و غيررسمي بودن (فرموله كردن) عمليات استراتژيك در يك سازمان، تحقيقات نشان داده است كه عملكرد سازمان هايي كه به مديريت استراتژيك مي پردازند، به مراتب موفق تر از سازمان هاي مشابه بوده است.
«ياري هاي «گرو» به ايده مديريت، در زمينه نشان دادن راهي تازه براي سنجش لحظه هاي كابوس گونه اي است كه هر رهبري را به هراس وامي دارند. لحظه اي كه دگرگوني هاي گسترده رخ مي دهند و بر همه بخش ها اثر مي گذارند.
پيروزي هاي ديروز بر باد مي روند و با پيدايش يك دگرگوني پيش بيني نشده، همه چيز با شتاب نابود مي گردد. گرو، اين گونه لحظه ها را نقطه چرخش استراتژيك نام نهاده، پيشامدهايي كه خود بسياري از آنها را از سر گذرانده است ... با اين وصف،  چنين رخدادي در دست رهبران هوشيار، مانند تك خالي كارآمد است. به كارگيري درست اين فرصت، مي تواند،  همچون نيرويي مثبت، ما را در زمره برندگان و نيرومندتر از پيش درآورد.» (۴)
بنابراين، قابل ملاحظه است كه اين نوع از مديريت، يك سازمان را براي مواجهه با محيط پيچيده خارجي  [وحتي داخلي] اش آماده مي كند و توانمندي سازماني[و رهبري]،  امكان پاسخگويي به تهديدها و فرصت هاي پيش بيني شده را به وجود مي آورد.(۵)
به رغم آن كه مديريت استراتژيك يك دانش مهم به شمار مي رود، يك فن و مهارت نيز قلمداد مي شود كه تنها مديران مستعد و خلاق و يا به عبارتي دارندگان بينش استراتژيك، از امكان بهره گيري از آن برخوردار مي شوند كه ما از آنها به مديران استراتژي ساز تعبير مي كنيم.
چرا فرهنگ؟
چنانچه اشاره شد، از دانش مديريت استراتژيك، عمدتاً سازمان هاي نظامي، سياسي و اقتصادي بهره گيري مي كنند و سابقه و ميزان استفاده از اين نوع مديريت در سازمان هاي فرهنگي به ويژه در كشورهاي توسعه نيافته، بسيار اندك و ناچيز است. كشور ما به ويژه پس از انقلاب شكوهمند اسلامي، كه حقيقتاً يك انقلاب عظيم فرهنگي است، صرف نظر از موفقيت هاي چشم گير در حوزه فرهنگ و امدادهاي الهي به ملت و مسئولان در اين مسير، همواره با بحران هاي فرهنگي روبه رو بوده است. اين بحران ها را بايد عمدتاً ناشي از ورود تهاجم آميز فرهنگ غربي و فقدان يك نظام مديريت كارآمد و برنامه ريزي جامع و هدفمند دانست كه همچنان ما را با تهديدات جدي مواجه ساخته است. به طوري كه بايد اذعان كرد، فقدان يك مديريت و رهبري كارآمد، زمينه استفاده انقلاب اسلامي از فرصت هاي طلايي در حوزه هاي فرهنگي را به شدت كاهش داده و هم اكنون ما را در قبال بسياري از معضلات فرهنگي منفعل ساخته است. براي نخبگان فكري كشور روشن است كه بي توجهي به توسعه فرهنگي، كشور را از دست يابي به موقعيت هاي مطلوب اقتصادي نيز بي نصيب خواهد ساخت. لذا در پاسخ به اين پرسش كه در توسعه كشور، كداميك از اين دو حوزه، يعني اقتصاد و فرهنگ مقدم است؟ بايد گفت، با اندك شناختي از مسائل كلان كشور،  توسعه فرهنگي بر توسعه اقتصادي مقدم خواهد بود.
در ابتدا، پرسش اصلي اين مقاله اين است كه چرا بايد از مديريت استراتژيك در حوزه فرهنگ استفاده شود؟ به نظر مي رسد، پاسخ روشن است، چرا كه در سال هاي اخير، براي بسياري از كارشناسان روشن شده كه مديريت سنتي و اتخاذ تدابير غيرعلمي حاكم بر سازمان هاي فرهنگي، ديگر قادر به حل مشكلات نخواهد بود و استمرار غفلت نسبت به برخي مشكلات و مسائل فرهنگي، پيامدهاي غيرقابل جبراني را در پي خواهد داشت. لذا وضعيت فرهنگي حاضر و گمانه زني هاي كارشناسان درباره آينده،  به ويژه با توجه به روند مخاطره آميز جهاني شدن براي فرهنگ ديني و ملي، ايجاب مي كند كه مجموعه دستگاه هاي فرهنگي نظام تحت يك رهبري واحد به شكل جديدي تفكر و اقدام كنند و در اين شكل جديد، مديريت استراتژيك، به مفهوم اقدامات سازمان يافته براي اتخاذ تصميمات و اقدامات شايسته، از بهترين گزينه هاي پيش رو به شمار مي رود. ترديدي نيست كه بهره گيري صحيح از دانش و فن مديريت استراتژيك، مي تواند علاوه بر ايجاد امكان مصونيت و پيشگيري، موقعيت ما را در قبال تهديدات بالقوه و بالفعل و چالش هاي حاضر و آينده از انفعال به فعال بودن و نوآوري تبديل سازد. پرسش دوم اين كوتاه نوشته،  اين است كه براي آغاز يك عمليات استراتژيك در حوزه فرهنگ، چه فرايندي قابل ترسيم است؟ ما در ادامه، مطالب را بر روي پاسخ به پرسش دوم متمركز خواهيم كرد.
۱- اعتقاد به ايجاد تحول و نوآوري:
تا زماني كه در ستاد مديريت يك سازمان فرهنگي طرز تفكر خلاق و نوآور ظهور نكند و مديران ارشد، سازمان را نيازمند يك تحول نبينند، اميد به بهبود شرايط و ايجاد تغيير وجود نخواهد داشت. البته معمولاً در سازمان هاي دولتي كه عنصر «ثمربخشي» به صورت دقيق در برنامه ها مورد مطالعه قرار نمي گيرد، انگيزه براي تغيير كمتر مشاهده مي شود و همواره نوعي خودرضايتي در مديران وجود دارد. وليكن در مؤسسات خصوصي كه بقاء و دوام مؤسسه منوط به ثمربخشي و دست يابي به نقطه مطلوب است، انگيزه و نياز به تحول و نوآوري در ميان مديران ارشد كاملاً مشهود است. از آنجا كه هم اكنون بخش هاي سرنوشت سازي از امور فرهنگي كشور در اختيار سازمان هاي دولتي يا وابسته به بودجه عمومي كشور است، بايد ايجاد انگيزه و اعتقاد در مديران مافوق جهت ايجاد تحول و نوآوري به عنوان نخستين گام در عمليات استراتژيك مورد توجه قرار گيرد.
۲- بررسي محيطي (محيط داخلي و خارجي):
اينكه بررسي محيط داخلي مقدم است يا محيط خارجي، خود نيازمند تأمل است. از يك سو بررسي محيط خارجي، نگاه به محيط داخلي را جهت مي دهد و از سوي ديگر بررسي محيط داخلي، زمينه شناخت صحيح جهت مواجهه با محيط خارجي را در حد استطاعت بالقوه و بالفعل يك سازمان ميسر مي سازد. در هر حال صرف نظر از تقدم و تأخر منطقه، ما ابتدا از بررسي محيط داخلي آغاز مي كنيم.
الف: بررسي محيط داخلي: در يك عمليات استراتژيك، شناخت دقيق وضع فعلي سازمان، نقش تعيين كننده اي خواهد داشت. مطالعه و آگاهي از رسالت، اهداف،  وظايف، ساختار، منابع انساني و مالي، امكانات، ظرفيت و پتانسيل بالقوه و بالفعل و در مجموع شناخت نقاط ضعف و قوت يك سازمان در اين بررسي حائز اهميت فراوان است. هم اكنون در بسياري از مؤسسات دولتي و خصوصي مديران از شناختي بسيار سطحي و غير دقيق نسبت به محيط داخلي خود برخوردارند و اين عدم شناخت، امكان اتخاذ تصميمات صحيح و به موقع را سلب كرده است. در يك سازمان علاوه بر مديران، مجموعه پرسنل نيز بايد از مراتبي از شناخت محيط داخلي برخوردار گردند. اين اطلاعات آنها را در انجام وظايف محوله ياري خواهد رساند.
ب: بررسي محيط خارجي: اصولاً تعريف و ترسيم قلمرو محيط خارجي يك سازمان به اهداف و وظايف آن سازمان وابسته است. براي اغلب مؤسسات فرهنگي شناخت به روز و عميق مخاطبان و به عبارتي مخاطب شناسي كه دربردارنده درك مختصات و نيازها و انتظارات آنها است، حائز اولويت است. نبايد فراموش كرد كه در يك عمليات استراتژيك جهت دهي به نيازهاي مخاطبان نيز منوط به شناخت دقيق مخاطب خواهد بود. علاوه بر روان شناسي مخاطب، جامعه شناسي مخاطب نيز در يك بررسي كارآمد ضروري است. اين كه مخاطب در چه جامعه و با چه مختصاتي و پيشينه اي زندگي مي كند نبايد از دستور بررسي خارج بماند. تحقيقاً يكي از مشكلات مزمن اغلب مؤسسات فرهنگي در ايران عدم توجه به مخاطب شناسي روزآمد يا مواجهه غيرعلمي با اين مقوله  است.
شناخت رقبا پس از مخاطب شناسي از اولويت برخوردار است؛ گرچه در مؤسسات فرهنگي لزوماً وجود رقبا متصور نيست ولي رقيب مي تواند هم به معناي مثبت به عنوان يك محور رقابتي و هم به معناي منفي به عنوان يك تهديد مورد توجه مؤسسات فرهنگي باشد. بررسي محيط خارجي يك سازمان فرهنگي به تناسب وظايف آن گسترش مي يابد. علاوه بر آنچه ذكر شده شناخت مقررات و ضوابط موضوعه در سازمان هاي دولتي و خصوصي و تأثير اين مقررات بر فعاليت هاي سازمان و نيز حوادث احتمالي در داخل و خارج كشور اعم از سياسي، اقتصادي و... جزء بررسي هاي محيط خارجي يك سازمان قرار خواهد گرفت.
بايد توجه داشت اصولاً كسب و پردازش دقيق اطلاعات متناسب با مأموريت يك سازمان از محيط داخلي و خارجي يك ضرورت اجتناب ناپذير است.
۳- تعيين چشم انداز كارآمد يا نقاط مطلوب:
وجود چشم انداز يا نقاط مطلوب، به صورت حقيقي و نه تشريفاتي، گام بعدي در ايجاد زمينه براي يك عمليات استراتژيك به شمار مي رود. لازمه ترسيم چشم انداز، شفاف سازي مأموريت اصلي[رسالت] ،اهداف و وظايف است. يكي از ايرادات اساسي در مؤسسات فرهنگي ما، برخورد تشريفاتي با اين مقوله است. بخش قابل توجهي از مؤسسات فرهنگي كشور داراي رسالت، اهداف و وظايف مبهم و حتي بعضاً متناقض و متداخل و يا دست نيافتني و شعاري مي باشند. در اين ميان بازخواني اهداف و تقسيم آن به دو بخش اهداف كلان و عملياتي حائز اهميت است. اهداف دقيقاً عبارت از آن چيزهايي است كه سازمان خواستار دستيابي به آن است.
چشم انداز فراتر از اهداف نقاط عالي و مطلوب را به صورت ايده آل و معمولاً درازمدت مشخص مي كند. چشم انداز كه بهتر است به صورت كمي و كيفي توأمان ترسيم شود از سويي قوه محركه و از ديگرسو دورنما و محصول نهايي و موفق يك سازمان را در يك دوره زماني معين روشن مي كند. چشم انداز بايد كاملاً مبتني بر رسالت، اهداف و وظايف يك سازمان ترسيم شود.
۴- توانمند سازي سازمان [ايجاد ظرفيت]:
توانمند سازي سازمان بايد در دو مرحله زماني مورد عنايت قرار گيرد. يكي در مرحله پيش از تدوين برنامه استراتژيك به صورت عمومي و ديگري پس از تدوين برنامه و تعيين تاكتيك به صورت تخصصي؛ پس از روشن شدن رسالت، اهداف، وظايف و چشم انداز، بايد استطاعت و ظرفيت بالفعل و بالقوه مورد ارزيابي و سنجش قرار گيرد. در اين مرحله، انطباق منابع، امكانات، ساختار سازماني و... ايجاد و توسعه ظرفيت كافي براي تحقق اهداف و دستيابي به چشم انداز مورد توجه مديريت استراتژيك خواهد بود.
براي مثال ساماندهي منابع انساني و اصلاح فرآيند جذب و گزينش نيرو، ترسيم يك ساختار سازماني متناسب، ساماندهي به امكانات و... جزء اولويت هاي توانمند سازي قرار دارد. البته چنانچه اشاره شد، پس از تدوين برنامه و تعيين تاكتيك نيز مرحله جديدي از توانمند سازي مورد توجه قرار خواهد گرفت. در حال حاضر منابع انساني بسياري از مؤسسات فرهنگي از جهت تركيب و كيفيت و نيز چينش و نحوه بهره برداري ناسازگار با مأموريت هاي محوله است و يا ساختار سازماني غيرعلمي آنها اصولاً امكان اجراي يك عمليات استراتژيك را از آنها سلب كرده است.
۵- استراتژي سازي:
اكنون به مهم ترين مرحله در يك عمليات فرهنگي استراتژيك رسيده ايم. تعيين استراتژي به معناي تعيين راه دستيابي به اهداف كلان و عملياتي سازمان.اگر تمامي مراحل پيش گفته به دقت و به صورت علمي پيش رفته باشد، هم اكنون يك مدير مستعد و خلاق قدرت استراتژي سازي را خواهد داشت. در برخي سازمان هاي فرهنگي، ميان سياست و استراتژي خلط مي شود. سياست در واقع رويكرد يك سازمان به نحوه تحقق اهداف است؛ ولي استراتژي مسير دستيابي به اهداف را مشخص مي كند.
بايد توجه داشت كه ما در يك سازمان قادر به تعيين انواع استراتژي خواهيم بود. استراتژي هاي دفاعي، تهاجمي، بازدارنده، موضوع محور، مسأله محور، تعيين استراتژي موقعيت اضطراري و اورژانسي و يا در موقعيت ثبات و طبيعي و غيره.
۶- تدوين برنامه استراتژيك:
برنامه ريزي استراتژيك را مي توان تلاشي منظم، زمان بندي شده و سازمان يافته جهت مبادرت به اجراي عمليات استراتژيك كه دربردارنده نحوه تحقق استراتژي ها است تعريف كرد.(۶) در واقع يك برنامه ريزي صحيح به ما امكان مي دهد تا يك ملاحظه منسجم و جامع نگر نسبت به تمامي امكانات مادي و معنوي يك سازمان و بسيج آنها جهت پيشبرد استراتژي هايي كه ما را به دستيابي به اهداف رهنمون خواهد ساخت، داشته باشيم.
اصولاً يك برنامه استراتژيك نمي تواند بدون اجراي مراحل پيشيني كه به آن اشاره شد، تدوين گردد. از ويژگي هاي ذاتي اين برنامه، ترتيب منطقي مراحل، هماهنگي عناصر سازماني و تعريف جايگاه و نقش هر يك و نيز زمان بندي و توزيع دقيق منابع است.برنامه مي تواند به صورت كوتاه مدت، ميان مدت و درازمدت تهيه شود. ولي در سازمان فرهنگي به اقتضاي مأموريت كلان آنها؛ تدوين برنامه هاي درازمدت كارساز خواهد بود. معمولاً در هر برنامه اي مكانيزم كنترل و نظارت و شناسايي به موقع موانع و رفع آن نيز پيش بيني مي شود چرا كه منظور شدن ضمانت هاي لازم براي اجراي برنامه در عمليات استراتژيك هيچ گاه مورد غفلت نخواهد بود.
۷- تعيين تاكتيك:
علاوه بر برنامه، در يك عمليات استراتژيك نيازمند تاكتيك هاي روزآمد مي باشيم. گرچه تاكتيك عمدتاً در اصطلاحات نظامي به كار رفته است ولي در واقع در اين نوع از عمليات مكمل ضروري برنامه قلمداد مي شود. برخي تاكتيك را روش گذار از هر يك از مرحله ها و يا موانع تعريف كرده اند. چنانچه در جنگ، گرفتن هدف معيني اهميت تاكتيكي دارد و يا در سياست، جلب نظر طيفي خاص در انتخابات و يا به كار بستن شگردهاي خاص براي مواجهه با رقيب تاكتيك گفته مي شود.(۷) در عين حال تاكتيك را بايد اجمالاً به شگردها و روش هاي خاص براي پيشبرد برنامه استراتژيك متناسب با مقتضيات زمان و محيط تعريف كرد كه عمدتاً پس از تدوين برنامه مورد توجه استراتژيست ها قرار خواهد گرفت. مانند تاكتيك هايي كه بتواند در برنامه جامع و استراتژيك توليد علمي و نظريه پردازي مورد توجه ما قرار گيرد.
۱۰- اجراي برنامه «آغاز عمليات»:
پس از تدوين برنامه، عمليات آغاز مي شود. گرچه معمولاً سازماني كه تا اين مرحله با موفقيت پيش رفته شانس زيادي براي اجراي موفقيت آميز برنامه دارد ولي نبايد فراموش كرد بسياري از سازمان هاي فرهنگي پس از تدوين برنامه و صرف زمان و بودجه معتنابه براي اين امر، بي توجه به برنامه، همان روش سنتي گذشته را كه به آن عادت كرده اند، پيش مي گيرند و از پايبندي به برنامه سر باز مي زنند.
چنانچه اشاره شد، اجراي صحيح برنامه به عوامل متعددي وابسته است كه در مراحل پيش گفته به آن پرداخته شد. كمترين غفلت از هر يك از عوامل مزبور مي تواند اجراي برنامه را با اختلال مواجه نمايد. در سازمان هاي فرهنگي كشور ما، عمليات استراتژيك به جهت موانع بسياري كه در پيش رو دارد بيشتر شبيه يك انقلاب است كه عزم و اراده راسخ مسئولان و مردم را مي طلبد. در واقع اين ديدگاه كه فقدان بودجه و امكانات ساماندهي امور فرهنگي كشور را دشوار ساخته، فرار از واقعيت هاست؛ چرا كه نگارنده معتقد است در صورتي كه بودجه و امكانات كشور براساس اولويت  ها ساماندهي شود امكان ايجاد تحولات بزرگ همواره وجود خواهد داشت.
رضا غلامي - معاون امور پژوهشي
پژوهشگاه فرهنگ و انديشه اسلامي

*پي نوشت ها در دفتر روزنامه موجود است.