Hamshahri Newspaper

* آيا قدرداني از كاركنان آنها را ترغيب به اطاعت از اوامر مي كند؟ و يا برعكس، توان بالقوه ايشان را آشكار مي سازد؟ آيا اين كار بيشتر سروصدا و هياهويي بدون پشتوانه و كليشه اي است؟ آيا برنامه قدرداني دستاويزي سطحي و يا بي احترامي به نيازهاي واقعي كساني است كه با حسن نيت كار كرده اند؟
هركسي دوست دارد كه از او به خاطر فعاليت هايش قدرداني شود. اما با روشي صحيح . بسياري از مؤسسات يك برنامه رسمي براي تقدير از كارمندانشان دارند. برنامه هايي مانند، گردهمايي سالانه براي پرداخت پاداش و دادن تقديرنامه. اما بسياري از اين برنامه ها با شكست مواجه مي شوند چرا؟ چون:
- جايزه با تصميم گيري مطلق از سوي مديريت تعيين و اهدا مي شود. اين امر عدم توازن در قدرت را تقويت مي كند.
- به يك كار بزرگ، پاداشي ناچيز داده مي شود. اين روش نوعي بنده نوازي و صله دادن را تداعي مي نمايد.
- انجام فعاليت ها معمولاً يك تلاش گروهي است. در حالي كه تشويق يك نفر باعث رنجش و دلخوري ديگران مي شود و زمينه يك نوع رقابت ناسالم را فراهم مي سازد.
- جايزه ها معمولاً سالي يك يا دوبار داده مي شود. اما هدف آن تشويق افراد براي اهتمام در انجام وظايفي است كه به صورت روزانه به ايشان محول مي شود.
- حقوق و دستمزدها كه انگيزه ايست تا افراد كارشان را بهتر انجام دهند، به ندرت افزايش مي يابد.
- اشخاصي كه در رأس فعاليت ها هستند، افرادي مشخص هستند. بنابر اين يك سيستم يكنواخت و رسمي تشويق ممكن است تبديل به برنامه اي شود كه از افراد خاص به طور مستمر تقدير مي نمايد.
- و نهايتاً اين كه ممكن است از افراد براي انجام كاري قدرداني شود كه از نظر ديگر عوامل درگير با بي دقتي انجام شده است.
* چرا سيستم رسمي تقدير از كاركنان تا به اين حد رايج است؟
مزيت اصلي روش فوق اين است كه چون رسمي است، طي فرآيند آن آسانتر است. تمام آنچه كه براي اجرا لازم است، انجام اين محاسبه است كه افراد چقدر به اهدافشان نزديك شده اند. سپس موفق ترين فرد از اين لحاظ شناسايي و با جايزه اي استاندارد از او قدرداني مي شود.
به هرحال اين مزيت،نوعي زيان هم هست چون جايزه ها فقط حالت رسمي دارند و يك برنامه تقدير جمعي براي اهداي آن تدارك ديده شده است. اين فرآيند بسيار غيرشخصي است . ضمن اين كه سيستم جايزه رسمي يك جنبه خاص از شغل افراد( معمولاً موردي كه باعث افزايش بازده مي شود) و تعداد كمي از كاركنان را كه به طور مستقيم درگير مسأله هستند، مورد توجه قرار مي دهد.
در مقابل، برنامه هاي غيررسمي روي تلاش خود جوش افراد تمركز مي كند. اين مقاله برنامه هايي را براي توسعه سيستم قدرداني از كاركنان (به صورت فردي تر) پيشنهاد مي نمايد.
هنر قدرداني از ديگران
قدرداني از ديگران يك عمل خلاق است. برخي از مديران قدرداني از كاركنان را به عنوان قسمتي از مسئوليت شغليشان در نظر مي گيرند. قدرداني از ديگران يك هنر است و بهترين نوع آن براساس رفتار و شخصيت افراد شكل مي گيرد.
سيستم جايزه فردي
سيستم جايزه فردي ممكن است به ترتيب زير عمل كند: در يك نشست كاري از كاركنان بپرسيد در يك دوره زماني خاص مانند يك هفته، يك ماه و يا يك سال مي خواهند چه برنامه اي را اجرا كنند. به ايشان اجازه دهيد اهدافشان را بيان نمايند. ممكن است برنامه يكي از آنها، طرحي واضح و ساده باشد. مانند اين كه مي خواهم طي هفته بعد تمام پرونده هاي سوابق فعاليت ها را مرتب كنم. او را مطمئن سازيد كه از نوع كار و بازده آن آگاه هستيد و سؤال كنيد، برنامه را چگونه اجرا مي كند و نهايتاً مهم ترين كار اين است كه بپرسيد مايل است براي انجام اين كار چگونه از او قدرداني شود. شايد پاسخش به سادگي اين عبارت باشد: اجازه دهيد هفته آينده براي ديدن مسابقه فوتبالي كه پسرم در آن شركت دارد، زودتر بروم.
بدين ترتيب افراد خود درباره برنامه كاري و جايزه ها تصميم مي گيرند. براي اينكه كار به صورت مؤثرتر انجام شود، بايد يك چارچوب زماني و قابليت اندازه گيري براي برنامه به وجود آيد. ما نمي توانيم جنبه هاي نامحسوس فعاليت ها را اندازه گيري كنيم. بنابر اين خيلي مهم است كه كاركنان توجيه گردند، چگونه انجام فعاليت ها مي بايست نمايش داده شود.
تمركز برروي جنبه هاي نامحسوس
بسياري از ارزيابي ها، كاركردهاي ذهني را در نظر مي گيرند، مانند مقايسه، تحليل و تركيب اطلاعات. اين فرآيند ممكن است جنبه مهمي از كار باشد، اما همه آن نيست. در يك بررسي كه از ۱۵۰ كارمند در ۱۰۰۰ شركت به عمل آمده است، ۸۵ درصد پاسخ دهنده ها گفته اند آنها به فكر توسعه مهارت هاي ارتباطي و شغلي هستند؛ مهارت هايي مانند توانايي برقراري ارتباط ميان فردي و داشتن هوش و فراست شغلي.
سازمان ها به ندرت از كاركنان براي داشتن چنين مهارت هايي قدرداني مي كنند. شايد به اين خاطر كه مهارت هاي ارتباطي و شغلي به سختي قابل تشخيص و اندازه گيري هستند.
پس چگونه مي توان اين مهارت ها را ارزيابي كرد؟ سعي كنيد آنها را در افراد تشخيص دهيد و به ايشان براي توسعه اين توانايي ها كمك نماييد. عملكرد افراد را با چنين سؤالاتي بررسي كنيد:
- كداميك از برخوردهاي كاري شما را ناراحت مي كند و واكنشتان نسبت به آنها چگونه است؟
- چگونه مشكلاتتان را با همكاران و يا ارباب رجوع ها حل مي كنيد؟
- اگر بنا باشد خودتان را با ۳ كلمه در خبرنامه مؤسسه توصيف كنيد، آن كلمات چه خواهد بود؟ (اين سؤال كمك مي كند تا آگاهي هاي فردي توسعه يابد.)
- درباره يك موقعيت سخت كه طي هفته با آن مواجه بوده ايد، صحبت كنيد. چگونه با آن برخورد كرديد و نتيجه كار چه بود؟
- ۲ يا ۳ مثال از كارهايي بزنيد كه شما از انجام آنها لذت نمي بريد؟ چگونه در انجام آن كارها با انگيزه مي مانيد؟ ( اين مورد كمك مي كند تا فرد خودجوش بودن را بسط دهد.)
بازتاب ها به كاركنان اجازه مي دهد تا پيشرفتشان را در تلاش براي توسعه مهارت ها بررسي نمايند. اولين قدم تشخيص اين نكته است كه چه مهارت هايي بايد توسعه يابند و قدم بعدي توسعه آنهاست.
اهدافي را مشخص كنيد كه مهارت هاي ارتباطي و شغلي را گسترش مي دهد. گزارش كار كاركنان را به صورت دوره اي- هفته اي يا ماهانه- درباره اهدافشان و اينكه آيا به آن رسيده اند يا نه، داشته باشيد.
شما مي توانيد براي كنترل مخاطرات توسط افراد و مشاركتشان در كار گروهي جوايز سالانه تعيين كنيد و كاركنان را ترغيب كنيد طي سال در اين مقوله ها به يكديگر رأي بدهند. از آنها بخواهيد، توضيح دهند چرا به يك فرد بخصوص رأي داده اند. اين قضيه به شما يك زمينه ذهني خوب مي دهد كه افراد با هم چگونه كار مي كنند وبه بررسي عملكرد كاركنان كمك مي كند تا آنها را در حين فعاليت بشناسيد. ضمناً مي توانيد به خاطر بازده كاري در نشست هاي بعدي از افراد قدرداني كنيد.
جايزه هاي شخصي
همانطوري كه گفته شد براي قدرداني از افراد در توسعه مهارت هاي ارتباطي و شغلي فقط يك راه وجود دارد. آنها را در حين كار مورد توجه قرار دهيد و از ايشان به صورت غيررسمي و با جوايز شخصي مانند مواردي كه در فهرست ذيل مي آيد، قدرداني كنيد:
- پرداخت اضافه كاري
- ارايه بليت سينما، كنسرت موسيقي، مسابقات ورزشي و برنامه هاي نمايشي
- مجوز استفاده رايگان از رستوران ها
- ايجاد امكانات ورزشي
- برنامه صرف ناهار، چاي و قهوه
- اظهار قدرداني از افراد بر گزيده
- پرداخت پاداش به كساني كه داوطلبانه كاري را انجام مي دهند.
- دادن هدايايي مانند گل، دفتر يادداشت، قلم و...
- ارسال يك يادداشت تشكر شخصي براي افراد با اشاره به اين نكته كه آنها وظايف محوله را به خوبي انجام داده اند و يا ارسال يك پيام از طريق پست الكترونيكي كه چنين مضموني دارد:
«از نحوه انجام كارها مطلعم و از شما متشكرم».
- كارمندان را ترغيب نماييد تا درباره مهارت هاي كاري و نحوه اجراي وظايف مطالب مكتوبي تهيه كنند و يا سميناري در اين خصوص ترتيب دهند.
- يك خبرنامه چاپ كنيد و در آن فعاليت هاي مثبت كاركنان را مورد توجه قرار دهيد.
- كاركنان را به يك كنفرانس يا دوره آموزشي براي توسعه مهارت هاي حرفه اي بفرستيد.
- هر وقت فردي فعاليت ويژه اي انجام داد، نامش را ثبت كنيد تا يك فهرست سالانه براي تشويق داشته باشيد.
- رنگ مورد علاقه كارمندان را پيدا نموده و جوايزي مانند لوازم التحرير، فنجان و... به آن رنگ تهيه كنيد و روي ميزشان بگذاريد.
- و به افرادي كه براي يك كار سخت وقت و انرژي مي گذراند، بگوييد كه به آنها اعتقاد داريد. به منظور تأثيرگذاري بيشتر مطمئن شويد كه هدايا شخصي هستند. در باره موقعيت كارمند فكر كنيد و خلاق باشيد. اگر يك كارمند پسري دارد كه عاشق فوتبال است، جايزه او را به صورت بليت مسابقه فوتبال تهيه نماييد و يا اگر والدين سالمند دارند، براي مراقبت از ايشان به آنها كمك هايي ارايه دهيد.
فرهنگ قدرداني
غالب ترين شكل قدرداني براين مبناست كه مردم كار مي كنند، چون ملزم هستند. اين عقيده فرض مي كند مردم به اين دليل كه در پايان ماه دريافتي داشته باشند و يا با اتمام پروژه پاداشي بگيرند، كار مي كنند. تقريباً تمام مردم براي اين دلايل فعاليت مي نمايند. اما گاهي هم به اين دليل كه محل كار مشوق خوبي براي آنهاست، انگيزه تلاش مي كنند.
سازماني را در نظر بگيريد كه به قدرداني به عنوان يك فعاليت مستمر نگاه مي كند و يك نفر مجبور است كه به تنهايي تشويق ديگران را مديريت نمايد. كاركنان از پروژه ها و يا نقش هاي ويژه اي كه همكاران با تمام توانشان درگير آنند، آگاهند و در موقعيتي هستند كه مي توانند آنها را در حين انجام بررسي نمايند. اين فرهنگ فرض مي كند، افراد مجبورند به بهترين وجه كار را انجام دهند، چون پيوسته به ايشان توجه مي شود و قدرداني با حسن نيت صورت مي گيرد. كاركنان در بهترين وضعيت اند، چون استانداردما براي خوب بودن، خودشان هستند.
اينجا چند نكته كليدي ذكر مي شود كه مي توان براي ايجاد اين نوع فرهنگ قدرداني در نظر گرفت:
- اجازه دهيد كاركنان برنامه خودشان را مطرح نمايند. به آنها كمك كنيد تا دريابند چگونه اجراي اين برنامه ها به مؤسسه كمك مي كند.
- توانايي هاي افراد و نحوه مشاركتشان را در گروه مشخص كنيد.
- هر كارمندي را از توانايي ديگران آگاه سازيد و فرصتي براي يادگيري از يكديگر به ايشان بدهيد.
- به آنها مجال دهيد تا در جلسات درباره آنچه انجام داده اند، صحبت كنند.
- فضايي به وجود آوريد كه افراد همكارانشان را تشويق كنند. يك برنامه غيررسمي مانند يك خبرنامه، يك تابلوي اعلانات، يعني جايي كه افراد مي توانند در قالب آن درباره همكاران صحبت كنند، ترتيب دهيد.
- جلساتي برگزار كنيد و در آن هدفي را كه مؤسسه به سمت آن گام برمي دارد و اين كه چگونه اعضاي گروه فرديتشان را در آن مي سازند، تشريح نماييد.
- نايل شدن به اهداف را به عنوان يك كار گروهي مطرح و محركهايي را ايجاد نماييد كه گروه ها و واحدها حس همياري را تجربه كنند.
- از دادن جوايزي كه افراد را از يكديگر جدا مي سازد، مانند برنامه هايي براي پرداخت پاداش بالا پرهيز كنيد. فقط يك نفر مي تواند چنين جايزه اي را ببرد، بنابر اين پس از آن فقط تعداد كمي در برنامه هاي كاري تلاش خواهند كرد.
- يك محيط كاري ايجاد كنيد كه افراد بخواهند در آن مشاركت و براي پيشبرد كارها تلاش كنند.
- به كارمندان و مديران كمك كنيد تا با هم به سوي پايان هاي مشترك حركت نمايند.
ايجاد انگيزه شخصي
ايجاد انگيزه شخصي در افراد بدين معناست كه سيستم تشويق موارد خاص را كنار بگذاريد و آنها را وقتي كه متوجه مي شويد خوب كار مي كنند، تشويق نماييد. هم چنين مهارت هاي ارتباطي و شغلي را در ارزيابي آنان دخالت دهيد. توان افراد در انجام فعاليت ها بسيار بيشتر از آن چيزي است كه تصورش را مي كنند ، اما اگر متقاعد شده اند كه نمي توانند هدفي را برآورده سازند، شانس كمي براي موفقيت خواهند داشت، خيلي كم- تقريباً آنقدر كه بتوانند ادعايشان را ثابت كنند.
آنچه كه يك فرد براي انجام كار احتياج دارد، انگيزه يا نيرويي در ايجاد اين اعتقاد است كه او مي تواند آن كار را انجام دهد.مديران مي توانند آن نيرو باشند. در حقيقت ممكن است نقش اصلي را مدير داشته باشد- با ديدن بهتر افراد- يعني چيزي بيش از آنچه خود آنها مي توانند ببينند.
سخن آخر
مديران از قدرت هريك از افراد در طيف همكاري آگاهند.موفقيت در برقراري ارتباط بين طيف ها مهم ترين نقطه قوت مديران است. تقدير از افراد با توجه به اين نكات مي تواند به طرز هيجان آوري روش ايشان را در تعامل با يكديگر تغيير دهد.
ترجمه: ناهيد مهريزي
منبع: Chemical Engineering progress,