بهروز فولادگر
در بحث تنش زدايي در مديريت اموري چون ارتباطات انساني، عوامل مؤثر بر ارتباطات، گروه هايي غيررسمي و رسمي، راه هاي بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطي و مدنظر داشتن مراودات انساني در سازمان مطرح است. بيشتر وقت مديران به ارتباط رودررو يا تلفني با زيردستان، همكاران يا مشتريان مي گذرد و گاهاً در زماني كه مديران تنها هستند ممكن است به واسطه ارتباطات ذهني با مسائل حاد روز خلوت آنها به يك محيط كاري تبديل شود.
ارتباطات براي مديريت و در جهت برقراري رابطه مؤثر و كاهش تنش ها در محيط كاري به دلايل زير مهم است:
الف: ارتباط فرايندي است كه وظايف برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت، رهبري و كنترل توسط آن انجام مي گردد، پس ايجاد ارتباطات سالم و مؤثر تنش هاي موجود در مسير انجام اين وظايف را از بين مي برد يا لااقل كاهش مي دهد.
ب: ارتباط فعاليتي است كه مديران جهت هماهنگ كردن و متناسب نمودن وقت خود از آن بهره مي گيرند.
ارتباط فرايندي است كه اشخاص از طريق انتقال علايم پيام به تبادل معيني مبادرت مي ورزند و همچنين ارتباط سازماني فرايندي است كه مديران را براي گرفتن اطلاعات و تبادل معني با افراد فراوان داخل سازمان و افراد در ارگان هاي مربوط به خارج از آن سيستم توانا مي سازد.
در يك فرايند ارتباط ۷ بخش وجود دارد، شامل:
۱- منبع ارتباط، ۲- به رمز درآوردن پيام، ۳- پيام،
۴- كانال، ۵- از رمز خارج كردن پيام، ۶- گيرنده پيام، ۷- باخورد نمودن نتيجه.
پيام عبارت است از: شكل عيني شده مفهوم ذهني فرستنده پيام. پيام ممكن است كلامي يا غيركلامي باشد، پيام كلامي به صورت نوشتار يا گفتار مي باشد و پيام غير كلامي علائم، اشارات و تصاويري هستند كه براي ايجاد ارتباط به كار مي روند مثل تصوير پرستاري كه انگشت خود را بر بيني نهاده و شما را دعوت به سكوت مي كند.
در بياني ديگر پيام ها به صورت سمعي، بصري، كتبي، سمعي- بصري، بصري- كتبي، سمعي- كتبي، تقسيم بندي شده اند كه فرستنده پيام موظف است براي فرستادن پيام خود از يكي از فعاليت هاي سخن گفتن، كاربرد وسيله مكانيكي براي ارسال پيام، عمل، تحرير و نوشتن يا تركيبي از اين فعاليت ها متناسب با پيامي كه مي خواهد بفرستد استفاده كند و گيرنده پيام نيز موظف است جهت دريافت گوش دادن، مشاهده، خواندن يا تركيبي از اين فعاليت ها متناسب با پيام فرستاده شده استفاده كند.
در تقسيم بندي ديگر راه هاي شناخته شده در ايجاد ارتباط ارتباطات گفتاري، نوشتاري و غير گفتاري هستند. عيب ارتباطات گفتاري در سازمان اين است كه پيام از چندين نفر عبور مي كند. هر قدر تعداد افرادي كه پيام از آنها عبور مي كند بيشتر باشد احتمال تحريف پيام بيشتر است. هر فرد پيامي را كه دريافت مي كند از ديد خود تفسير مي كند و پس از آن كه پيام به نفر آخر رسيد محتواي آن كاملاً تحريف شده است. پيام نوشتاري بر پيام گفتاري ارجح است، زيرا هر گاه كسي بخواهد مطلبي را بنويسد دقت بيشتري به عمل مي آورد و پيام دهنده مجبور است ژرف تر بينديشد. بنابر اين پيام هاي نوشتاري پشتوانه منطقي قوي تري دارند و رساتر و روشن تر مي باشند. عيب  پيام نوشتاري هم در وقت گير بودن آن است و عيب ديگر آن بازخورد ننمودن نتيجه و اينكه نمي توان تضمين كرد كه آيا پيام نوشتاري به دست فرد مورد نظر رسيده و اين كه وي چگونه آن را تفسير كرده است ولي در ارتباطات گفتاري مي توان از گيرنده پيام خواست آنچه را دريافت كرده بازگو كند. ارتباطات غيرگفتاري دربرگيرنده حركت اعضا و اندام است و شامل آهنگ صدا، اشاره هاي چشم و ابرو و ساير اندام بدن است، اين رشته علمي هنوز دوران كودكي خود را مي گذراند و نمي توان زياد روي آن حساب كرد.
از طرفي بايد بدانيم حركت يك عضو نمي تواند يك مقصود يا مفهوم جهاني به خود بگيرد ولي هنگامي كه آن را با زبان گفتاري در هم آميزيم پيام كامل تري به گيرنده مي دهد.
انواع ارتباطات
الف: ارتباطات يك جانبه: هر گاه عكس العمل (واكنش) گيرنده نسبت به پيام ابراز نشود آن ارتباط را يك جانبه گويند. اين نوع فرآيند ارتباط فاقد بازخورد مي باشد. در فرآيند ارتباط يك طرفه هر گاه فرستنده پيام اقدام به مطالب دشوار، كسل كننده يا بيش از حد تخصصي بپردازند آن گاه تا زماني كه شنوندگان قادر به درك و دريافت مفاهيم از كلام مدير هستند بازدهي مثبت است ولي هر گاه توان و انرژي شنوندگان براي دريافت و تحليل ذهني مفاهيم كاهش يابد با حركاتي چون خميازه و دهن دره و حالات ديگر اين عدم دريافت پيام را مطرح مي كنند. در صورتي كه مدير ادامه بحث را براي زماني ديگر بگذارد ارتباط دو طرفه باقي مي ماند ولي در صورتي كه مدير به اين حالات كه ناشي از عدم دريافت مفهوم است توجه نكند ارتباط يك طرفه مي شود.
ب: ارتباطات دوجانبه: چنانچه محيط استقرار به گونه اي باشد كه گيرنده عكس العمل ها و نظرهاي خود را درباره محتواي پيام به اطلاع فرستنده برساند و عملاً اين چنين كند به اين نوع ارتباط دوجانبه گويند.
به هر حال بايد توجه داشت فرستنده اي مؤثر است كه عوامل محيطي را مورد بررسي قرار داده و اطمينان حاصل كند كه پيام دريافت شده است.
ارتباطات در سازمان
شامل ارتباطات عمودي در سازمان ،  ارتباطات رسمي و ارتباطات غيررسمي مي باشد. ارتباطات عمودي از بالا به پايين با اهداف هدايت، آموزش، اطلاع و ابلاغ دستورات مقامات مافوق به زيردستان مي باشد و ارتباطات عمودي از پايين به بالا جهت ارائه گزارش، پيشنهاد، اداي توضيحات و درخواست هاي گوناگون مي باشد. در ارتباطات از پايين به بالا هر گاه زير دست دريابد مافوق نسبت به پاره اي اطلاعات واكنش منفي از خود نشان مي دهد آن گاه در ارسال آن نوع اطلاعات امساك كرده يا آنها را تعديل مي كند.
در ارتباط از بالا به پايين هر گاه مديران از دادن اطلاعات واقعي و كافي به زيردستان خودداري كنند آن گاه مرئوسان اعتماد خود را نسبت به آنان از دست داده و نمي توانند پاسخ هاي صحيح و درستي به پيام هاي ارتباطي آنها بدهند و اين امور باعث تنش هايي در سازمان مي شود.
ارتباط رسمي در گروه هاي كوچك رسمي شامل شبكه هاي همه جانبه، چرخي و زنجيره اي هستند. در ارتباط همه جانبه همه اعضا مي توانند آزادانه با هم در ارتباط باشند.
در شبكه چرخي رهبر به عنوان كانون و مركز اين ارتباطات فعاليت مي كند و در شبكه زنجيره اي يك زنجير فرماندهي رسمي وجود دارد. وجود هر يك از اين سه شبكه به هدف گروه بستگي دارد.
افراد به محض ورود به سازمان بنا بر علل مختلف مانند علايق و سليقه هاي مشترك، همفكري ها و همدلي ها، الفت و نزديكي ها و... با هم رابطه برقرار مي كنند و شبكه ارتباطات غيررسمي را تشكيل مي دهند. ارتباطات غيررسمي در سازمان گاهاً آنقدر توسعه مي يابد كه ارتباطات رسمي در آن محو مي شود. در صورتي كه ارتباطات غيررسمي با اهداف سازمان در تعارض باشد در راه رسيدن به اين اهداف اختلال ايجاد مي كند و در جو سازمان تنش پديد مي آورد.
هر گاه مدير اين گونه روابط را در راستاي اهداف سازماني ببيند آن گاه بايد از آنها بهره گيرد و هر گاه آنها را مخالف و بازدارنده ببيند آن گاه بايد در توقف اين گونه روابط بكوشد تا بتواند تنش زدايي كند.
روش هاي بهبود ارتباطات
از جمله ويژگي هايي كه باعث مي شود تا تنش هاي ارتباط مديران و كاركنان و تنش هاي ارتباطي موجود در محيط سازمان كاهش يابد اطلاع داشتن مديران و كاركنان از موضوعاتي چون نواحي چهارگانه شخصيت هر فرد، بازخوردنمودن، افشا يا خودگشودگي، زبان ساده، گوش دادن صحيح، كنترل احساسات و توجه به علائم غيرگفتاري است.
بايد بدانيم بيشتر سوءتفاهم هايي كه بين مدير و كاركنان پيش مي آيد از عدم شناخت شخصيت مدير و درك نشدن پيام هاي مدير به عنوان يك فرستنده ناشي مي شود. شخصيت هر فرد عبارت است از تعبير و تفسير ديگران از رفتارهاي نسبتاً پايدار او. شخصيت مدير را رفتارها و نگرش هاي وي كه براي ديگران شناخته شده است و همچنين حوزه اي كه براي ديگران ناشناخته است شامل مي شود.
شخصيت افراد كه مدير هم جزيي از آنهاست بر حسب آنچه براي خود مدير يا ديگران شناخت شده يا ناشناخته است به چهار ناحيه تقسيم مي شود:
ناحيه عمومي رفتارها و ويژگي هايي كه هم براي مدير و هم براي ديگران شناخته شده است، ناحيه خصوصي آن رفتارها و ويژگي هايي كه براي مدير شناخته شده ولي براي ديگران ناشناخته است، ناحيه كور آن رفتارها و ويژگي ها كه براي مدير ناشناخته و براي ديگران شناخته شده است و در پايان ناحيه ناشناخته كه هم براي خود مدير و هم براي ديگران ناشناخته باقي مانده است. در ارتباط بين افراد كه ارتباط مدير و كاركنان نوعي از آن است هر چه ناحيه عمومي بيشتر و وسيع تر باشد تعارضات و سوء تفاهمات كاهش مي يابد.
توسعه منطقه عمومي از طريق دو مكانيزم بازخورخد و افشا انجام مي گيرد. در افشا مديران مايل به در ميان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با ديگران هستند. اين كار منطقه خصوصي را كاهش مي دهد و بازخورد هم باعث مي شود تا مديريت آن قسمت از رفتار و ويژگي هاي خود را كه نمي شناسد بشناسد و منطقه عمومي او افزايش يافته و تنش هاي ارتباطي او با كاركنان كاهش يابد، در ارتباط بين كاركنان با هم نيز اجراي اين دو شيوه باعث كاهش تنش ها و تعارضات مي شود.
زبان مي تواند به صورت مانعي بر سر راه ارتباطات باشد و مدير بايد ساختار پيام را به گونه اي در آورد كه روشن و واضح باشد. همچنين كلمات بايد با دقت انتخاب شوند و زبان در خور فهم شخص گيرنده باشد. گوش دادن مي  تواند ارتباطات را بهبود داده و تنش ها را بكاهد. گوش دادن شنيدن نيست، گوش دادن يعني به صورت فعال به دنبال معني و مقصود گشتن در حالي كه شنيدن يك اقدام غير فعال است. هر گاه مدير به كسي گوش مي دهد مغز او نيز در حال تجزيه و تحليل و مصرف انرژي است. در صورتي كه در مورد مسأله اي آشفته و دچار احساسات شويم نمي توانيم پيام ها را به شكل صحيح دريافت و ارسال كنيم. بهترين راه اين است كه چنانچه دچار احساسات شديم اندكي تأمل نماييم و صبر كنيم تا به وضع عادي برگرديم.
موانع موجود بر سر راه ارتباطات اثربخش
در مسير ارتباطات اثربخش موانعي موجود است كه مديريت با شناخت و آگاهي داشتن از آنها مي تواند در دنياي واقعي آنها را شناسايي كرده و به شيوه صحيح جهت ايجاد پويايي در ارتباطات عمل كرده و تنش زدايي كند.
از صافي گذراندن: در صورتي كه اطلاعات هنگام طي مراحل توسط افراد مختلف از صافي گذرانده و دستكاري مي شوند، احتمال اين كه در پايان مسير آن اطلاعات براي گيرنده نهايي تحريف شده باشد زياد است.
ويژگي هاي شخصي: ما واقعيت را نمي بينيم، زيرا چيزهايي را كه مي بينيم از ديدگاه خود تفسير كرده و واقعيت مي ناميم.
جنسيت: زنان و مردان به دلايل مختلف بايد بين خود ارتباط گفتاري برقرار كنند و تحقيقات نشان داده كه مردان با زباني صحبت مي كنند و مطالبي را مي شنوند كه درباره مقام سازماني و استقلال در كار باشد و زنان با زباني صحبت مي كنند و مطالبي را مي شنوند كه درباره روابط و صميمت مي باشد البته اين امر نسبي است ولي بايد آن را مدنظر داشت.
عواطف: نوع احساس گيرنده پيام هنگام گرفتن پيام بر تفسيري كه او از محتواي پيام مي كند اثر مي گذارد. احساسات شديد مثل اندوه و يا خوشحالي بيش از حد شبكه ارتباطي مؤثر را خدشه دار مي كند. در اين شرايط فرد نمي تواند بخردانه و معقول عمل كند و نوع قضاوت او بر پايه عاطفه و احساسات است. زبان كلام براي افراد مختلف معاني مختلف دارد. سن، ميزان تحصيلات و زمينه فرهنگي سه متغير مشخصي هستند كه كلمه ها، معاني و مفاهيمي كه ما براي اين كلمات قائليم را تحت تأثير قرار مي دهند. در صورتي كه مي دانستيم هر يك از ما چه برداشت هايي از كلمات داريم مشكلات ارتباطي به پايين ترين حد خود مي رسيد.
ارتباطات غيرگفتاري: اكثر اوقات ارتباطات گفتاري با ارتباطات غيرگفتاري همراه است. در صورتي كه طرفين ارتباط توافق كامل با يكديگر داشته باشند به گونه اي رفتار مي كنند كه رفتار يكديگر را تقويت مي كنند ولي هنگامي كه ارتباطات غيرگفتاري با پيام ها سازگار نيست دريافت كننده پيام دچار سردرگمي مي شود و نمي داند پيام واقعي چيست.
ادراك: هر فرد حوادث را برحسب زمينه فرهنگي، اجتماعي و رواني مختص به خود درك مي كند. ادراك فرد از يك پديده ممكن است با ماهيت واقعي آن متفاوت باشد، از طرفي هر پديده واحد ممكن است به وسيله افراد مختلف به صور گوناگون درك  شود . همچنين فهم و درك يك پديده واحد مي تواند از راه ها و طريقه هاي مختلفي انجام گيرد. ادراك فرد با نيازهاي شخصي رابطه نزديك دارد و به طور كلي امري است فردي و منحصر به فرد كه نمايانگر تمام يا قسمتي از موقعيت آن گونه كه فرد مي بيند مي باشد.
دقت كنيم كه ادراك اجتماعي تحت نفوذ عواملي چون تعميم گروهي، تعميم فردي، يكسان بيني و انتظار و توقع است و بايد مراقب باشيم كه اين گونه عوامل ادراك ما را تحت تأثير قرار ندهند.
پارازيت و جملات بي سر و ته در ارتباطات مانع پويايي روابط مي شود. شايعه يكي ديگر از عواملي است كه در سازمان ايجاد تنش  مي كند. شايعه پيامي است كه در بين مردم رواج مي يابد. ولي واقعيت ها آن را تأييد نمي كنند. شايعه زماني رواج مي يابد كه مردم مشتاق خبر باشند ولي نتوانند آن را از منبعي موثق دريافت كنند: راه هاي كاهش شايعه در سازمان عبارتند از اطلاع رساني، برگزاري جلسات حضوري و گفت و شنود، استقرار نظام پيشنهادها در سازمان، توجه ملموس به امنيت خاطر شغلي كاركنان، تلفيق سازمان رسمي و غيررسمي، خنثي كردن شايعه و آموزش هاي اخلاقي.
نتيجه گيري
با توجه به مطالب گفته شده درمورد عوامل نافرمايي پديدآورنده تنش  در سازمان، فرآيند ارتباط و اجزاء آن، راه هاي ايجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش هاي بهبود و ارتباطات و شناسايي و رفع موانع ارتباطي بهترين راه براي مديران جهت ايجاد محيط و ارتباطات پويا در سازمان و تنش زدايي افزايش آگاهي و به كارگيري آموخته ها در عمل مي باشد.
منابع:
۱- دكتر علي رضائيان، رفتار سازماني(مفاهيم، نظريه ها و كاربردها)، انتشارات علم و ادب، ۱۳۷۹.
۲- دكتر استيفن پي رابينز، رفتار سازماني، دفتر پژوهش هاي فرهنگي ۱۳۸۰.
۳- دكتر ايرج سلطاني، روابط صنعتي در سازمان هاي توليدي، انتشارات اركان، ۱۳۸۱.
۴- دكتر هوشنگ كوكلان، ادراك و نقش آن در رفتار سازماني، رفتار سازماني مجموعه بيست و يكم، مركز آموزشي مديريت دولتي، ۱۳۷۸.

آيا تا به حال احساس نكرده ايد مانند خرگوش سفيد در داستان آليس در سرزمين عجايب هستيد؟ ... هميشه در عجله ايد اما هرگز به آنچه كه مي خواهيد نمي رسيد. آيا شما هم ساعات طولاني كار مي كنيد ولي هميشه اين حس را داريد كه اهدافتان در حال گريز هستند؟
وقتي حمايت  از كاركنان كاهش مي يابد فشار كار هجوم مي آورد و آنها مجبور مي شوند سخت تر، طولاني تر و سريع تر كار كنند. مديريت زمان و رويه واگذاري بخشي از وظايف كاري به همكاران، ديگر يك موضوع تجملي نيست. اين مهارت هاي اساسي ابقاء شده اند. افزايش معلومات و تجربيات و استفاده از روش هاي مديريت زمان باعث افزايش كارآيي و پيشرفت سريع و مستمر در محل كار مي شود.
تعيين اهداف
قبل از اين كه بخواهيد جزييات مديريت زمان را مشخص نماييد، مي بايست به يك چشم انداز گسترده نگاه كنيد. پايه و اساس كار داشتن يك شناخت صحيح از اهداف و اولويت هاست. سپس به جاي آشفتگي و تغيير مسيرهايي كه باعث مي گردد از موضوع  اصلي منحرف و در نتيجه نااميد شويد مي توانيد فعاليت هاي روزانه را براي پيش برد اهداف تنظيم كنيد.
وقتي اهداف را مشخص مي كنيد ويژگي هاي زير را در نظر داشته باشيد، اهداف بايد مشخص، قابل اندازه گيري، دستيابي و زمان بندي باشند. اهدافي را مد نظر قرار دهيد كه شما را در حد اعلاي انگيزه دهي قرار مي دهد و امكان بروز قابليت هايتان را فراهم مي سازد. ضروري است كه از ابتدا با حس دستيابي به موفقيت شروع به فعاليت كنيد و اين امر تنها با تعيين اهداف در حيطه منابع، بودجه، چارچوب زماني و محدوديت هاي سازماني امكان پذير است.
هنگامي كه اهداف كاري را مشخص كرديد آنها را در مقوله هاي ذيل سازماندهي كنيد:
- اهداف بلند مدت- شش ماه تا يك سال
- اهداف ميان مدت- يك تا شش ماه
- اهداف كوتاه مدت- روزانه، هفتگي، ماهانه
سه هدف اصلي را در هر مقوله به ترتيب اهميت بنويسيد، برگه اهداف را در دسترس بگذاريد و در آغاز و پايان هر روز كاري به آن مراجعه كنيد.
آيا وظايفي كه به آنها معطوف شده ايد در راستاي اهداف توضيح داده شده است؟ آيا كمك مي كنند كه به اولويت هايتان برسيد و آنها را كامل كنيد؟ هميشه كارهاي اداري اضافي و غيرقابل پيش بيني كه به طور خودكار سر مي رسند وجود دارند. اما قسمت عمده روز كاري- در حدود ۸۰ درصد- بايد به فعاليت هايي كه مربوط به اهداف است، اختصاص پيدا كند.
اگر مي بينيد بخش عمده اي از وقت تان صرف كارهايي مي شود كه در رسيدن به اولويت ها كمك نمي كند يك ارزيابي مجدد و جدي ضروري است. به عقب برگرديد و عواملي را كه باعث اتلاف وقت مي شود شناسايي كنيد. راه هايي را جستجو نماييد كه اين مزاحمت ها را از بين مي برد و تلاش نماييد تا كارها را به صورت مناسب بين نيروهاي كاري تقسيم كنيد.
تحليل عوامل اتلاف وقت
اغلب اوقات اتلاف كننده هاي وقت روز ما را به هم مي ريزند و مانع از اين مي شوند كه ما روي اهدافمان تمركز كنيم. در حالي كه با نااميدي احساس مي نماييد در زمان گير افتاده ايد با يك يا چند تغيير ساده مي توانيد عوامل اتلاف وقت را از بين ببريد. براي مدتي درنگ نموده و آنچه را كه مهم ترين استفاده از وقت تان به حساب مي آيد،  بررسي كنيد. سپس عامل ويژه اي را كه ممكن است در اين استفاده ترجيحي از وقت دخالت كند، مشخص سازيد.
ليست عوامل اتلاف وقت را در جدول ۱ بررسي و مواردي را كه با آن مواجه هستيد، علامت بزنيد. سپس مهم ترين آنها را از ۱ تا ۵ شماره گذاري كنيد. شماره ۵ نامناسب ترين وضعيت است.
جدول ۱: مهمترين عوامل اتلاف وقت
- جلسات غير ضروري
- ميز يا محدوده كار نابسامان
- تلفن هاي غيرضروري
- صرف وقت زياد براي پاسخگويي به نامه ها
- دسته بندي اوراق بيش از يك بار در روز و صرف زمان طولاني براي سازماندهي آنها
- مشكل داشتن با تكنولوژي(اختلال در كار كامپيوترها)
- صرف وقت زياد در ترسيم برنامه هاي كاري براي ديگران
- اختصاص زمان طولاني به برنامه ريزي
- اختصاص زمان طولاني به تحليل اشتباهات
- اختصاص زمان طولاني به پروژه مستندسازي
- تلاش بيهوده براي جلب توجه ديگران به كارهاي انجام شده
- انجام كارهايي كه مي توان به ديگران محول نمود.
- انجام كار بدون بازده در اوج خستگي
- تغيير برنامه زمان بندي سفرها
- تغيير اولويت ها به خاطر تغيير مديريت ها
شايد انرژي و حواس شما صرف جلسات غيرضروري و كارهاي اداري بي پايان مي شود. جلساتي را كه بايد در آن شركت كنيد، بررسي نماييد. بدون اين فرض خودكار كه حضورتان در جلسات مورد نياز است، از مسئولان درباره نقشتان در جلسات سوال كنيد. خواهيد ديد كه اغلب اوقات حضورتان ضروري نيست. هم چنين بپرسيد آيا امكانش هست جلسات را بعدازظهرها برگزار كنند تا صبح ها را براي كاري كه فكر خلاق مي خواهد، كنار بگذاريد. به عنوان يك شركت كننده فعال در جلسات دستور و اهداف جلسه را خواستار شويد.
ممكن است بخش عمده اي از وقت تان صرف خواندن و پاسخ دادن به نامه ها- به خصوص نامه هاي الكترونيكي- مي شود. از همكارانتان درخواست كنيد كه رونوشت همه نامه ها را برايتان ارسال نكنند، مگر آن كه اطلاعات آنها مستقيماً مربوط به شما باشد. هم چنين به آنها بگوييد به نامه اي پاسخ نمي دهيد مگر اين كه واقعاً نياز به پاسخ داشته باشد. پيشنهاد كنيد فرستنده هاي نامه ها بيشتر از جزييات، روي محتوي و چارچوب زماني براي پاسخگويي تمركز نمايند و مهم تر از همه اين كه قاعده اي براي بررسي نامه ها بگذاريد. به عنوان مثال بيشتر از يك بار در روز سراغ نامه ها نرويد. البته در برخي مواقع اين امر امكان پذير نيست. اما اين اصل را تعيين كنيد تا مطمئن شويد كه فرايند افكارتان دائماً با مانع مواجه نمي شود.
گاهي اوقات ساده ترين تغييرات يك اثر عميق دارد. ۱۰ راه نگهداري تمركز را در جدول شماره ۲ ملاحظه مي كنيد. ۳ مورد از آنهايي را كه مي توانيد در روش كاري خود استفاده كنيد، انتخاب و با كمك آن حجم كارهايتان را كاهش دهيد.
جدول ۲- كاهش وقفه ها و نگه داري تمركز با اجراي چند اصل ساده
- تمام تماس هاي تلفني انجام شده را مرور كنيد و براي پاسخگويي به آنها وقت مشخصي اختصاص دهيد.
- افراد را تشويق كنيد كه مسئله كاري خود را از طريق پست صوتي يا پست الكترونيكي با شما در ميان بگذارند.
- پيام هاي كتبي و الكترونيكي را در يك محدوده زماني مشخص بررسي كنيد.
- از افراد بخواهيد كه نامه هاي الكترونيكي غير ضروري را براي شما نفرستند.
- هر روز را با ملاقات كوتاه همكاران آغاز نماييد. سپس يك دوره كاري بدون وقفه داشته باشيد و به افراد بگوييد چه موقع در دسترس خواهيد بود.
- در مكالمه ها با سماجت به مطالب اصلي بپردازيد. به عنوان مثال با گفتن اين عبارات: «آنچه را كه بايد درباره آن بحث كنيم اين نكته است» يا «يك مورد ديگر قبل از اين كه شما برويد.» كه نشان مي دهد شما مي خواهيد گفت وگو را تمام كنيد.
- افراد پرگو را با گفتن اين عبارت متوقف كنيد: «من چه كاري مي توانم براي شما انجام دهم؟»
- يك شوخي كوچك را تجربه كنيد: وقتي شخصي مي گويد امكان دارد يك دقيقه وقت تان را بگيرم؟ بگوييد حتماً و با خنده زمان  سنج را براي اندازه گيري يك دقيقه تنظيم كنيد.
از بهمن كاغذ فرار كنيد
بسياري از اوقات اوراقي كه دور و بر ماست مانع تمركز بر روي اولويت ها مي شود. هيچ قاعده كلي براي اين كه چگونه اوراق را مديريت كنيم، وجود ندارد. اين موضوع بستگي به روش خود فرد دارد. بعضي از افراد اگر به وسيله مقدار زيادي از مواد خواندني محاصره شوند احساس راحتي مي كنند در حالي كه افرادي هم هستند كه تنها يك ميز خلوت زمينه ساز افكار واضح آنها مي شود. مهم است كه از تمايل و سطح رضايت خود آگاه شويد و يك سيستم را براي سازماندهي اوراق توسعه دهيد.
البته اگر وقت ارزشمندي را در جست وجوي اسناد هدر مي دهيد و مجبوريد بارها و بارها اوراق را تفحص كنيد، اتخاذ يك روش جديد مورد نياز است. اين رويه را امتحان كنيد: اگر تعيين محل سند بيش از ۳۰ ثانيه طول كشيد، بايد سيستم را تغيير دهيد. به جاي آن كه اجازه دهيد كارهاي عقب افتاده  اداري باعث ترافيك روي ميزتان شود، هر قطعه كاغذ را ارزيابي كنيد و مشخص نماييد كه آيا بايد آن را كنار بگذاريد، از آن استفاده نماييد و يا فوراً آن را بايگاني كنيد.
كم توجهي به سيستم بايگاني مدارك مي تواند شما را گرفتار سازد. اگرچه ممكن است شما براي بايگاني و دسترسي به مدارك به كارمندان اجرايي تكيه كنيد، اما بهتر است يك سيستم مخصوص به خودتان داشته باشيد. در اين صورت اگر يكي از همكاران در دسترس نباشد، خود را در پيدا كردن سندي كه به آن نياز فوري داريد، ناكام نمي بينيد. ضمناً همكارانتان را هم تشويق كنيد اين سيستم را براي تسهيل دسترسي و اجتناب از اتلاف وقت در جست وجو دنبال نمايند:
- اوراق را قبل از بايگاني كردن تاريخ بگذاريد.
- كاغذهاي توده شده را بررسي نماييد، مواردي را كه نياز نداريد كنار بگذاريد و مدارك اساسي تر را جايگزين  آنها سازيد.
- پاكت  نامه هاي باز نشده را كه در رابطه با كار شما نيست دور بريزيد مگر اين كه نشاني پستي آن مشخص باشد.
- مدارك امور جاري را در قسمت جلوي قفسه پرونده ها بگذاريد.
- پرونده ها را درون هر مقوله به صورت الفبايي مرتب كنيد.
- ۱۰ سانتيمتر از فضاي هر قفسه را خالي بگذاريد. به قدري كه به اوراق آسان تر دسترسي داشته باشيد.
- بر روي قفسه ها برچسب بزنيد.
- پرونده كارهاي در دست اقدام را نزديك ميزتان بگذاريد.
- هرگاه يك كاغذ از پرونده ها برمي داريد روي آن يك علامت بگذاريد تا بدانيد كه برگه بعداً بايد بايگاني شود و يا از بين برود.
- يك فهرست از پرونده ها تهيه نماييد.
محيط كار مناسب
ممكن است ناگهان دريابيد كه توانايي هايتان در انجام وظايف كاهش يافته است و بعد از چند ساعتي كه از زمان شروع كار مي گذرد سردرد مي گيريد. به محيط كار خود دقت نماييد. شايد وسايلي كه با آن سر و كار داريد در وضعيت مناسبي نيست. به عنوان مثال نمايشگر رايانه هم سطح چشمتان نيست و...
براي ترويج خلاقيت و بهره وري يك محيط راحت و سالم ضروري است محل كارتان را بررسي كنيد تا دريابيد چگونه ممكن است سطح توان جسمي و ذهني شما را در خود حل كند.
وقتي كه همزمان در حال كار با سند چاپي و رايانه هستيد از يك نگهدارنده سند استفاده كنيد. از خم كردن مچ دست به هنگام كار با رايانه و طبيعتاً ضايعات ناشي از آن خودداري نماييد. صفحه كليد را روي يك سطح كه در زير ميز به صورت كشويي حركت مي كند قرار دهيد. صندلي و پشتي آن بايد راحت باشد و تحمل وزن و حركات شما را داشته باشد. ترجيحاً از يك زيرپايي استفاده كنيد. اين مسائل بسيار ساده هستند، اما متعجب مي شويد اگر ببينيد و بشنويد چگونه افرادي كه مي توانند پروژه هاي ذهني شگفت انگيز اجرا كنند از اصول ابتدايي راحتي و آرامش غافلند.
كنترل زمان تلفن
قبل از تماس تلفني اين سؤالات را از خودتان بپرسيد:
- من به چه اطلاعاتي نياز دارم؟
- آيا اين تماس سريع ترين راه دسترسي به اطلاعات است؟
- آيا يك نامه الكترونيكي موثرتر نيست؟
- چگونه مي توانم اين گفت وگو را كوتاه نگه دارم و به محور بحث اشاره كنم بدون اين كه صحبت ها بدساخت و ابتدايي به نظر بيايد؟
براي اين كه يك تماس تلفني مؤثر باشد يك فهرست اولويت بندي شده از مواردي كه بايد درباره آن بحث كنيد تهيه نماييد. هر مطلبي را كه فكر مي كنيد در طول مكالمه به آن مراجعه خواهيد كرد در دسترس بگذاريد. گفت وگو را با لحن ايجاز و اختصار شروع كنيد. به عنوان مثال: «من نمي خواهم زياد وقت شما را بگيرم» يا «من مي دانم كه هر دوي ما خيلي گرفتار هستيم.»
وقتي كه نمي دانيد مستقيماً با شخص مورد نظر صحبت خواهيد كرد يا نه، براي گذاشتن پيام برنامه ريزي كنيد. قبل از گذاشتن پيام يك نفس عميق بكشيد، سپس به صورت فشرده صحبت كنيد. اگر شخصي كه به او زنگ مي زنيد شما را نمي شناسد، ابتدا اسمتان را بگوييد و اگر نام ساده اي نيست آن را هجي كنيد. البته به آهستگي تا شخصي كه به پيام گوش مي دهد بتواند آن را بنويسد. نام محل كارتان را هم بگوييد. سپس مهم ترين مسئله را به طور سريع توضيح دهيد. شماره تماس را دوبار ابتدا و انتهاي مكالمه- بگوييد و اگر پاسخ نيازمند يك گفت وگو است، يادآوري نماييد كه چه موقع در دسترس هستيد.
واگذاري بخشي از مسئوليت ها
بسياري از افراد در صورت واگذاري كار به ديگران دچار آشفتگي مي شوند. بدون محول نمودن بخشي از فعاليت ها به ديگران هرگز نمي توانيد وقت تان را تحت فرمان داشته باشيد. اين رويه اجازه مي دهد روز كاري را با تأكيد بر اولويت ها سپري نماييد. بدون اعتماد به ديگران در انجام كارها در جزييات كم اهميت غرق مي شويد و قادر نخواهيد بود انرژي و توانتان را به سمت اهداف هدايت كنيد. چند مسئله اساسي وجود دارد كه افراد را از اجراي اين روش دور نگه مي دارد. درباره موردي كه مانع كار شماست، فكر كنيد:
مسئله اول: «هيچ كس وظايف را آن طوري كه من انجام مي دهم، انجام نمي دهد.» ممكن است اين مسئله حقيقت داشته باشد كه برخي از وظايف پيچيده تر را شما انجام مي دهيد، اما احتمالاً اين حقيقت ندارد كه همه فعاليت هاي شما در بالاترين حد پيچيدگي است. اگر غرورتان اجازه نمي دهد بپذيريد فرد ديگري مي تواند امور محوله را بهتر انجام دهد، در نظر داشته باشيد كه ممكن است آن شخص وظايف را به قدر كافي رضايت بخش انجام دهد.
مسئله دوم: «هيچ كس مانند خود من اين وظايف خاص را سريع انجام نمي دهد.» ممكن است اين نكته هم حقيقت داشته باشد. اما اگر شخص ديگري مي تواند وظايف را با توجه به فرجه زماني تعيين شده به قدر كافي سريع انجام دهد و در روال جاري نگه دارد، پس مي توانيد بخشي از مسئوليت ها را به او بسپاريد.
مسئله سوم: «اگر بنا باشد من مسئله اي را چند بار توضيح دهم، خودم آن را انجام مي دهم حتي با سرعت بيشتر و بهتر». ممكن است اولين بار كه مي خواهيد كاري را به شخص ديگري واگذار كنيد، مجبور شويد آن را توضيح دهيد. هم چنين امكان دارد مجبور شويد اين كار را براي بار دوم، سوم و چهارم نيز تكرار نماييد. اين رويه موقتي است و همكاران به تدريج كار را ياد مي گيرند؛ تا حدي كه نياز به توضيح بيشتري نيست و شما هم در نهايت وقت خود را ذخيره مي كنيد.
با تقسيم بندي فعاليت ها در سه سطح مي توانيد يك روش كاري جديد در پيش بگيريد:
۱- وظايفي كه مطمئن هستيد فقط خودتان مي توانيد آنها را انجام دهيد.
۲- وظايفي كه ممكن است شخص ديگري قادر به انجام آن در سطح قابل قبولي باشد، حتي اگر شما در انجام آن سريع تر و بهتر هستيد.
۳- وظايفي كه يقيناً فرد ديگر به خوبي شما قادر به انجام آن هست.
با محول نمودن وظايف سطح ۳ شروع كنيد. به تدريج مي توانيد شخصي را براي انجام كارهاي سطح ۲ آموزش دهيد. اين كار باعث مي شود وقت بيشتري داشته باشيد و روي اولويت هايتان كه وظايف سطح ۱ است تمركز كنيد.
واگذاري مسئوليت ها را ضمن ارائه آموزش هاي ويژه انجام دهيد. سطح واگذاري وظايف بستگي به قابليت ها و تجربيات شخصي دارد كه كار به او محول مي شود. در كل صرف يك مقدار زمان بيشتر براي آموزش، وقت را براي تشريح مسائل و مرور بعدي آنها ذخيره خواهد كرد. مطمئن شويد شخصي كه مسئوليت ها را به او مي سپاريد در مورد مسائل ذيل اطلاع كافي دارد:
- اهداف- اولويت ها- فرصت زماني- اهميت كارها
- نحوه اطلاع يابي از منابع و افرادي كه مي توان در موقع نياز به آنها مراجعه كرد.
به خاطر داشته باشيد كه انگيزه اصلي در واگذاري مسئوليت ها به دست آوردن نتيجه مطلوب است. جهت تقويت روحيه كاري، در محدوده هاي مشخص براي همكاران مسئوليت هاي جديد تعريف كنيد و به منظور نشان دادن اعتماد به توانايي هاي ايشان، منابع و امكانات كافي براي انجام كار فراهم نماييد و يا توضيح دهيد چگونه مي توانند به آن منابع دسترسي پيدا كنند. در مورد بازتاب ها و مسائل مربوط به كار سؤال كنيد و صبور باشيد- به كسي كه مسئوليتي را واگذار نموده ايد زمان كافي بدهيد تا سرعت بگيرد.
صرف وقت كم در آموزش زيان هاي اساسي به همراه خواهد داشت. گاهي اوقات محول نمودن مسئوليت يك ذخيره كننده فوري وقت است و گاهي يك سرمايه گذاري درازمدت است. اما در نهايت صرف وقت بيشتر روي اولويت ها و اهداف هميشه يك سرمايه گذاري ارزشمند است و اصول هدايتي ذكرشده پشتيبان شيوه هاي مديريت زمان است.
ترجمه: ناهيد مهريزي

كسب و كارهاي كوچك معمولاً با مشكلات زيادي روبه رو مي شوند. براي مثال، شخصي كه كار دو، سه يا چهار نفر را به تنهايي انجام مي دهد، مسلم است كه در كارش با مشكلات زيادي روبه رو مي شود. چراكه همزمان بايد مشتريان را ملاقات كند، محصولاتش را بفروشد و در سمينارهاي مختلف شركت كند. جرالد كين درباره انجام دادن تجارت يك نفره به شوخي مي گويد: «آقا بالاسر خود بودن خوب است، چرا كه هم مي توانيد فقط نصف روز كار كنيد و يا در روز دوازده ساعت سر كار باشيد.»
نكته اي كه بايد تمام كاسبان و تاجران به آن توجه كنند اين است كه بايد در زمان بسيار محدودي كارها و وظايف بسياري انجام دهند و البته بايد از حداقل كار بهترين نتيجه لازم را بگيرند يعني كارشان بايد بيشترين بهره داشته باشد. اما براي اينكه از كمترين زمان بهترين استفاده را برد چه بايد كرد؟
اگر شما دوست داريد كه برنامه ها و كارهايتان را به سريع ترين و بهترين نحو انجام دهيد، بهتر است كه به نكاتي كه در اين مقاله به آن اشاره مي شود خوب توجه كنيد و آنها را در رأس كارهايتان قرار دهيد. البته براي اينكه خواندن اين مقاله خسته كننده نباشد، اين نكات به صورت پرسش و پاسخ آمده است و اما فايده ديگر آن اين است كه به خاطر سپردن نكات آسان تر مي شود.
پرسش: چگونه مي توانم مشتريان بيشتري بگيرم؟
پاسخ: گاهي اوقات براي جلب مشتريان بيشتر لازم است كه كارهايي را كه تاكنون براي اين كار انجام داده ايم، متوقف كنيم. گاهي اوقات بايد از روشهاي مؤثري براي اين كار استفاده كرد. البته روشهاي استانداردي براي جلب مشتريان وجود دارد و نيز روشهاي غيراستاندارد ديگر. اما اين نكته را به خاطر داشته باشيد: يك روش را بارها و بارها امتحان كنيد. اگر انتظار داشته باشيد كه نتايج منفي به همراه داشته باشد، پول و انرژي خود را از دست داده ايد. بنابراين آنچه كه بايد انجام دهيد، فقط كار كردن نيست، ذهنتان را متوجه اهداف و كارهاي ديگر كنيد. همان طور كه پيشتر اشاره كرديم، گاهي اوقات راه حل مشكل اين نيست كه چه كار ديگر بايد انجام داد بلكه اين است كه براي گرفتن مشتريان بيشتر انجام چه كارهايي را بايد متوقف كرد. نكته مهمي كه بايد به ذهن بسپاريد اين است:
۱- قوانين و مقررات نامرئي در جهان وجود دارند. حتي اگر شخصي با ذهنيت متافيزيكي نباشيد، مي توانيد ببينيد كه نيروهاي نامرئي بسياري در زندگي هاي ما وجود دارد. الكتريسيته، نور، گرما و غيره. يك بذر را در نظر بگيريد: به محض آنكه در دل خاك كاشته مي شود، نيروهاي نامرئي دست به كار مي شوند و آن را به يك گياه، درخت يا بوته تبديل مي كنند. تمام اين نيازها چيزهاي بسيار اساسي هستند كه به بذر كمك مي كند كه قسمت هاي ديگري به آن اضافه شود و باصطلاح رشد و نمو كند. اما بيشتر مردم فكر مي كنند كه چنين نيروهايي به چيزهاي مرئي و مشهودي كه مي توانيم در زندگي روزانه خود ببينيم، تعلق ندارد. آيا شما احساس كرده ايد كه در طول يك روز همه چيز بر وفق مرادتان پيش مي رود و باصطلاح كارهايتان روي غلتك افتاده است؟ در اين مواقع چه فكر كرده ايد؟ آيا دوست داشته ايد كه تلاش اضافي كه به نتايج عادي بزرگتر مي انجامد، انجام دهيد؟ چه چيزي آن روز را متفاوت تر از روزهاي ديگر كرده است؟ نيروهاي نامرئي كه به نفع خود تحت كنترل درآورده ايد. آيا تاكنون با كسي ملاقات كرده ايد كه شما را سخت تحت تأثير خود قرار داده باشد، به اصطلاح شما را جادو كرده باشد؟ آيا به نظرتان او يك آدم جذاب بود؟ البته منظورم زيبايي و جذابيت فيزيكي نيست بلكه انرژي اوست. راز اين دسته افراد اين است:
اين افراد موفق ياد گرفته اند كه چگونه چهار قدرت نامرئي خود را كنترل و هدايت كنند(الف) رفتار، (ب) تمركز، (پ) گفت وگوي دروني با خود، (ت) باورها. حال اجازه دهيد كه درباره اين نيروها بيشتر توضيح دهيم:
* روش و رفتار مثبت باعث خلق افراد مثبت مي شود. من از ساده طبعي و يا تأييدات بي فايده سخن نمي گويم، بلكه عقيده دارم كه احساس و برداشت من از جهان مردم، وقايع و اتفاقات و باورها و رفتارهاي مناسب با آن را برايم به ارمغان مي آورد. آنچه كه زندگيم را تغيير مي دهد، نوع نگاه و نگرش من به اشياء و افراد و در كل جهان است.
* يك فكر مثبت نتيجه مثبت به همراه دارد. با نگاه كردن به گلها، گياهان و درختان و ديگر چيزها اين احساس را در خود به وجود آوريم كه براي رشد آنها نيروهاي نامرئي دست اندركارند. اما علف هاي هرز از كجا مي آيند؟ از بذرها. نتايج احساسات خود از كجا نشأت مي گيرند؟ بذرهاي افكار، باور و رفتارها. در ذهن شما چه چيزي كاشته شده است؟ زندگي هميشه ما را با چالشها و مشكلات زيادي روبه رو مي سازد. از اين رو، مهم است كه اين سومين نظريه را به خاطر بسپاريم: يك شخص بدبين هر فرصت و شانس را يك مشكل مي بيند و يك شخص خوش بين مشكلات را يك فرصت مي داند.خود من چه از نظر شخصي و چه از نظر شغلي به اين نتيجه رسيده ام كه داشتن ذهنيت مثبت باعث افزايش اعتماد به نفس در انسان مي شود. شايد اگر اين حرف را به دوستانتان بزنيد، آنها به شما بخندند و بگويند: «اين از آن حرف هاي متافيزيكي عجيب و غريب است.» اما اين مسئله را به خاطر بسپاريد كه آنها چه موفقيتهايي در زندگيشان كسب كرده اند؟ زندگي افراد مشهور را مطالعه كنيد. در زندگي انسانها لحظاتي وجود دارد كه بايد به آن نگاهي عميقي انداخت. خود من متوجه شده ام كه عامل مهم موفقيت شغلي ام ديدگاه و نگاه مثبتي بوده است كه به كارم داشته ام.
اگر به نتايج بهتري در زندگي شخصي و شغلي خود نياز داريد، دو چيز است كه بايد به آنها بيشتر از هر چيز ديگر توجه كنيد:
۱) چگونه به نتايج مثبت و جالبي در زندگيتان دست يابيد؟ (با استفاده از نيروهاي نامرئي كه در وجود هر موجود زنده اي به وديعه گذاشته شده است؟)  چنانچه نتايج حاصله مثبت نيستند، استفاده از اين نيروها مي تواند تغييرات زيادي را در شما به وجود آورد.
۲) افزايش اعتماد به نفس در كسب موفقيت بسيار مهم است. گفت وگوي دروني با خود و تكرار كلمات و جملات تأكيدي روش بسيار مفيدي براي افزايش اعتماد به نفس در انسان مي شود. يكي از مشتريانم با استفاده از اين روش توانست ۴۰ پوند از وزنش را البته بدون كم كردن از ميزان غذاي خود كم كند.
تغييرات كوچك مي تواند نتايج بزرگي به همراه داشته باشد. سعي كنيد كه دستورات بالا را به مدت چند هفته به كار گيريد.
پرسش: «چرا وقتي كه مطمئنم كه مشتريان خوبي پيدا كرده ام، آنها را خيلي زود از دست مي دهم؟»
پاسخ: «وقتي كه دانش آموز سر كلاس حاضر باشد، سر و كله معلم نيز پيدا خواهد شد. حال ممكن است معلم بد باشد. هر جا كه فروشنده باشد، مشتري هم است، اما بايد روش تشخيص آنها را خوب بدانيد.»
پرسش: «مي دانم درست نيست كه اين را بگويم اما گاهي اوقات يك مشتري تمام روزم را خراب كرده است. در اين مواقع چه كار بايد بكنم؟»
پاسخ: «آيا فقط يك بار اتفاق مي افتد يا هميشه؟ ياد بگير چطور اين تناقض را تغيير دهي تا تو و مشتري هايت به جاي عذاب كشيدن از معامله لذت ببرند.»
پرسش: مي دانم براي اينكه كارم را بسيار خوب انجام دهم بسيار خوب هستم اما به دلايلي چندان اعتماد به نفس ندارم. با اين وضعيت چگونه برخورد كنم؟
پاسخ: هميشه چيزهاي كوچك هستند كه باعث بروز اختلافات بزرگ مي شوند. داشتن ديدگاه و ذهنيت مثبت و باور داشتن توانايي هاي خود باعث مي شود كه ترسشان از انجام كار بريزد و از كارتان لذت ببريد.
پرسش: دسته اي از افراد وجود دارند كه نمي توانم با آنها ارتباط برقرار كنم. اين در حالي است كه يقين دارم كه آنها مشتريان بسيار خوبي از آب درمي آيند. چه كار كنم كه بتوانم آنها را متقاعد سازم؟
پاسخ: يك بار كسي گفت: «من تا به حال نتوانسته ام همسرم را درك كنم. يك روز تمام روز را با او صحبت كردم ولي نتوانستم حرف هايش را بفهمم.» چيزي كه عجيب است اين است كه اگر چه پاسخ به اين سؤال بسيار روشن است، اما بيشتر افراد نمي توانند پاسخ اين سؤال را بيابند و همين مشكل هم بر روي افراد كاسب و بازرگان نيز تأثير مي گذارد.
پرسش: «من براي متقاعد كردن مشتريانم دست به هر كاري مي زنم، اما بيشتر اوقات نتيجه نمي دهد. آيا تكنيك مؤثري براي اين كار سراغ داريد؟»
پاسخ: گاهي يك تصوير كار هزاران كلمه را مي كند. سعي كنيد از محصولاتتان تصاوير واضح و زيبايي تهيه كنيد. در اين صورت خيلي راحت تر مشتريان خود را براي خريد اجناستان قانع مي كنيد.
نوشته: سي.دوين هاستينگز
ترجمه: دنيا مملكت دوست

مسعود محمدي
تغيير و تحولات مديريتي در سطوح مختلف سازمانها، از آنجا كه يك دوره فترت كاري ايجاد مي كند و با نوعي بي هنجاري يا بلا تكليفي سازماني همراه است ، برخي تنش هاي درون سازماني را دامن مي زند. كاركنان در شرايط بي هنجاري سازماني از يك سو نظم و نظام روابط كاري قبل را متزلزل و پايان يافته مي بينند و از سوي ديگر هنوز قاعده و نظم جديدي نيز مستقر نشده كه بتوانند بر مبناي آن زندگي كاري و شغلي خود را تنظيم كنند. به همين دليل بيشتر كاركنان در وضعيت رهاشدگي، و بلاتكليفي و فقدان هنجار قدرتمند سازماني، هنجارهاي شخصي و فردي را ملاك و مبناي زندگي كاري قرار مي دهند كه منشاء بسياري از تنش هاست.
در شرايط بي هنجاري سازماني كاركنان براساس تصورات و برداشت هاي خود از روحيات ، ديدگاه ها و توانايي هاي مديران آينده دست به اقدامات مختلف و متفاوتي مي زنند. برخي تلاش مي كنند با اعمال و اقداماتي جايگاه سازماني خود را در آينده تثبيت كنند. اين قبيل اقدامات از طرح ايده هاي جديد و طرح هاي بديع تا حبس يا پخش اطلاعات درون سازماني و حتي تخريب همكاران و رقباي احتمالي را شامل مي شود. برخي ديگر بي ساماني و ضعيف شدن سيستم هاي كنترل و نظارت در دوره فترت را فرصتي مناسب براي برخي تخلفات اداري يا سوء استفاده هاي نامشروع از اموال سازمان مي بينند.
گروهي ديگر كه تصوري منفي يا نامطلوب از مديران آينده دارند، كنج عزلت گزيده و انزوا و گوشه گيري پيشه مي كنند.
گروههاي ديگر به فكر اتحاد و اتفاق هاي جديد با تيم احتمالي همكاران مديران آينده مي افتند و دوستي و روابط جديد كاري ايجاد مي كنند كه خود منشاء مرزبنديها و خط مشي هاي درون سازماني و تنش هاي ديگر مي شود.
گروهي نيز كه مديريت آينده را مغاير با منافع خود ارزيابي مي كنند راه تخريب منافع سازماني را در پيش مي گيرند.
همه اين فعل و انفعالات كه در فقدان حضور مدير در سازمان رخ مي دهد گروه هاي مختلف كاركنان سازمان را در برابر يكديگر يا در برابر سازمان قرار مي دهد و محيطي پرتنش را ايجاد مي كند. اولين گام هر مدير جديد ، كاهش اين نوع از تنش ها با پركردن خلاء ارتباطات انساني و نيز تصحيح تصوير قالبي و همراه با پيشداوري از خود و خط مشي هاي سازماني است. كسب مهارت هاي ارتباطي براي انجام اين مهم قبل از تكيه بر دستورالعمل هاي خشك و شداد و غلاظ سازماني ضروري است. كم توجهي به اين موضوع و تصور مكانيكي از روابط انساني سازمانها مي تواند ضريب تنش ها را افزايش داده و محيط را براي پيشبرد اهداف سازماني تخريب كند.