الگوي مديريت شورايي و تجربه نزديك به ۲ دوره فعاليت شوراهاي اسلامي در اداره شهرها و روستاها، چگونگي تعامل آنها با دولت، مشكلات موجود و اصلاح قانون شوراها و همچنين برنامه ها و اولويت هاي مديريت شهري براي اداره پايتخت موضوع گفت وگويي است با مهندس مهدي چمران رئيس شوراي اسلامي شهر تهران و رئيس شوراي عالي استان ها به مناسبت سالروز تاسيس شوراها (نهم ارديبهشت ۱۳۷۸) كه در پي مي آيد:
غلامرضا رفيع
* با توجه به گذشت نزديك به ۲ دوره از فعاليت شوراهاي اسلامي، به نظر شما شوراها تا چه حد در ساماندهي و بهبود اداره شهرها و روستاها موثر بوده اند؟
- شوراها از بدو تشكيل و شروع فعاليت در مقايسه با قبل،  در اداره شهرها و روستاها موفق عمل كرده اند و اعضاي شوراها در اين مدت تلاش هاي زيادي براي بهبود اوضاع و سر و سامان بخشيدن به شهرهاي خود انجام داده اند. البته شوراها در اين مدت با مشكلات زيادي مواجه بوده اند كه مهمترين آنها مسائل مالي و تامين منابع درآمدي شهرداري ها بوده است، زيرا متاسفانه شهرداري ها براي تامين منابع و حل مشكلات مالي خود مجبور به تراكم فروشي و فروختن سرمايه شهر بوده اند. به هر حال عملكرد شوراها در بعضي جاها بسيار خوب بوده، البته ممكن است برخي نيز به دليل مشكلات موجود موفقيت كمتري داشته اند.
* آينده شوراها را با توجه به روند موجود چگونه ارزيابي مي كنيد؟
- براي اهميت شوراها همين بس كه چند اصل قانون اساسي به شوراها اختصاص يافته و چندين آئين نامه و مصوبه از سوي دولت و مجلس در رابطه با شوراها تصويب شده است. از اين گذشته تجربه جهاني و شرايط كنوني ايجاب مي كند كه ما به كاهش تصدي گري دولت و سپردن امور به مردم به عنوان يك اصل اجتناب ناپذير روي بياوريم و مديريت هاي محلي شهرها و روستاها را اداره كنند.
تجربه جهاني حاكي از موفقيت شوراهاست و ما نمي توانيم اين تجربه موفق را ناديده بگيريم. بنابراين پيش بيني بنده اين است كه مسير كنوني به تقويت و شفاف تر شدن جايگاه شوراها مي انجامد.
*به نظر مي رسد به رغم توقعات اوليه و انتظارات خوشبينانه در حال حاضر شوراها چندان جدي گرفته نمي شوند نظر شما در اين باره چيست؟
- در اين رابطه آنچه در برخورد مردم ديده مي شود، احساس من اين است كه گرايش آنان به شورا محوري و بها دادن به شوراها روز به روز بيشتر شده است. انتخاباتي كه در تهران به عنوان شوراياري ها و انتخاب معتمدين محلات انجام شد نشان داد كه مردم نسبت به اين مسأله جدي هستند. علي رغم پيش بيني هاي اوليه، مردم به طور جدي در انتخابات حضور پيدا كردند كه حتي از انتخابات شوراي دوم نيز فعال تر بود و اين نويد بخش است و نشان مي دهد كه شورا دارد به تدريج جايگاه مناسبي را در بين مردم باز مي كند. به ويژه چنانچه مردم احساس كنند كه شورا مبداء خدمتگزاري و خدمت رساني است قطعاً اين گرايش شديدتر خواهد شد. ما در شوراي شهر تهران اين موضوع را به خوبي مي بينيم. وقتي مردم مي بينند كه شوراي شهر نهايت تلاش خود را براي بهبود و ارائه خدمات شهري انجام مي دهد حتي اگر اتفاق چندان مؤثري هم در شهر نيفتد ولي همين كه مي بينند تلاش مي شود تا بهبودي در شهر به وجود آيد اين موضوع براي آنها قابل توجه است.
مردم در ابتدا شايد توجه چنداني به شوراها نداشتند ولي در حال حاضر احساس مي كنند كه سرنوشت بسياري از مسايل زندگي شان با موضوع شوراها گره خورده است.
*در اينجا بيشتر منظور دستگاه ها و مسئولان اجرايي هستند؟
- در ارتباط با بدنه دولت طبيعي است وقتي سالها سيستم اين گونه بود كه وزارتخانه اي مانند وزارت كشور شهردار را تعيين مي كرده و به شهردار فرمان مي داده و شهرداري زيرمجموعه وزارت كشور بوده است و حالا همين شهرداري مي خواهد به عنوان يك نهاد مدني مستقل كار خودش را انجام دهد و شوراي شهر ناظر بر اعمال آن باشد، اين موضوع براي عده اي كه به سيستم گذشته خو گرفته اند مشكل است و قاعدتاً در برابر آن مقاومت مي كنند. اين مقاومت شايد يك مقاومت برنامه ريزي شده هم نباشد بلكه به طور ناخودآگاه چنين مقاومتي وجود دارد و متأسفانه اين موضوع را ما در بدنه اجرايي كشور مي بينيم و اين مقاومت در فرمانداري ها و در بدنه اداري وزارت كشور تا سطوح پايين در هر جا وجود دارد و عده اي از اين موضوع ناراحتند كه مثلاً چرا مانند سابق اين گونه امور در دست فرمانداري و استانداري و نظاير آنها نيست.
*ولي با اين حال مقاومت در برابر شورا و همچنين اعتراض به مصوبات شورا كمتر از گذشته نيست و حال آن كه دولت جديد به عنوان دولت شوراها قلمداد مي شد به نظر شما علت اين امر چيست؟
- بسياري از تصميمات وقتي مي خواهد گرفته و تصميم سازي شود از بدنه دولت شروع مي شود و كارهاي كارشناسي شكل مي گيرد و در نهايت مدير يا معاون يا وزير تصميم گيري مي كنند. وقتي بدنه اجرايي چنين اعتقادي دارند. به هر حال وزير يا مدير، يك بار يا دو بار مقاومت مي كند و به آن نمي پردازد ولي وقتي مرتب اين تصميم سازي ها از پايين در مقابله با شوراها شكل مي گيرد، بالاخره در تصميم سازان نهايي نفوذ مي كند.
البته نفس اعتراض كردن يا زيادشدن اعتراضات مهم نيست بلكه ماهيت اعتراضات مهم است كه بر چه اساس و روي چه اصولي اين اعتراض ها صورت مي پذيرد؟ برداشت ها صحيح است يا نيست؟ از اين رو، هم شوراها بايد خودشان را در چارچوب قانوني بيشتر جا بدهند و هم فرمانداران و كساني كه حق اعتراض كردن دارند در چارچوب قانون عمل كنند زيرا اعتراض ها بايد بر اساس قانون و مستند باشد نه بر مبناي خصوصي و فردي و شخصي. از اين رو اعتراض بدون اينكه مغايرت هاي قانوني را بگويند، وارد نيست.
نفس اعتراض ها، مسير اصلاحي است كه پيش بيني شده و من در اين موضوع مشكلي نمي بينم ولي متأسفانه در بدنه دولت تصميماتي مي سازند كه براي شوراها مشكل به وجود آورند. اين موضوع وجود دارد و ايجاد تعادل در اين زمينه نيازمند گذشت زمان است.
* گذشته از بدنه اجرايي، تعامل شوراي شهر با دولت با توجه به اينكه رئيس اجرايي كشور، خود قبلاً شهردار تهران بود، چگونه است؟
- دولت با كليه شوراها نزديكي خاصي دارد و تعامل مثبتي را با شوراها داشته و سعي شده است كه استانداران نيز همين حالت را داشته باشند. در سالگرد شوراها يكي از درخواست هايمان از دولت اين است كه استانداران در اين زمينه همكاري بيشتري با شوراها داشته باشند و همانند دولت تعامل نزديك تري با شوراها برقرار كنند. بنابراين، تعامل دولت با شوراها به ويژه اينكه رئيس جمهور خود از ميان شوراها برخاسته است تعامل مثبت و مناسبي مي باشد.
* از آنجا كه شوراها براي اداره شهرها و ارائه خدمات بهتر به مردم با مشكلات مالي روبه رو هستند، انتظارتان از دولت براي كمك به شهرداري چيست؟
- شوراها و به طور كلي شهرداري ها، براي اداره شهر مشكلات فراواني دارند كه اكثر اين مشكلات به تأمين منابع درآمدي- به ويژه در شهرهاي كوچك و متوسط- مربوط مي شود.
از آنجا كه اكثر درآمد شهرها از راه ساخت و سازها تأمين مي شود، اگر ساخت و سازها دچار ركود شود، درآمد شهرداري ها نيز دچار ركود خواهد شد. براي مثال شهرداري تهران طي ۲ سال اخير از نظر درآمد دچار مشكل بوده است. به بيان ديگر آمار صدور ۲۰ميليون متر مربع پروانه ساخت در سال ۸۱ به ۹ميليون متر مربع در سال ۸۲ كاهش يافت و اين درآمد شهرداري را پايين آورد.
* پيشنهاد شما به عنوان رئيس شوراي عالي استان ها در اين باره چيست؟
- پيشنهادم اين است براي اينكه شهرداري ها مانند بسياري از شهرهاي دنيا به درآمدهاي پايدار دست يابند، بخشي از مالياتي كه از مردم در شهرها گرفته مي شود براي عمران همان شهر اختصاص يابد. اين مي تواند كمك خوبي براي اداره شهرها باشد و دولت نيز مي تواند در اين زمينه همكاري كند. در غير اين صورت اينكه بگوييم دولت، امسال فلان مقدار و سال آينده چقدر كمك كند نتيجه اين مي شود كه هميشه شوراها و شهرداري ها بايد نگاهشان به دست دولت و بودجه و اعتبارات دولتي باشد.
* با توجه به يك سري ابهاما ت در رابطه با حدود اختيارات شوراها، تاكنون چه اقداماتي براي اصلاح قانون شوراها انجام شده است؟
- اصلاح قانون شوراها را ما از ابتداي دوره دوم در جلسات مشترك با كلانشهرها كه مشكلات نزديك تري دارند به طور ويژه پيگيري و بررسي كرديم و اصلاحاتي را پيشنهاد كرديم و اين اصلاحات را به وزارت كشور داديم كه هم اكنون در اين وزارتخانه در دست بررسي است. در شوراي عالي استان ها نيز در حال حاضر پيگير اين موضوع هستيم كه وزارت كشور اصلاحات نهايي را به دولت بدهد تا دولت طي لايحه اي براي بررسي و تصويب به مجلس ارائه كند. اصلاحات انجام شده در مراحل نهايي است ولي هنوز وزارت كشور آن را به دولت ارائه نداده است.
* تجربه جهاني حاكي از موفقيت شوراهاست و ما نمي توانيم اين تجربه موفق را ناديده بگيريم.
* متاسفانه در بدنه دولت تصميماتي مي گيرند كه براي شوراها مشكل به وجود آورند.
* نظر شما به عنوان رئيس شوراي عالي استان ها درباره افزايش تعداد اعضاي شوراها در دوره سوم براساس مصوبه مجلس به ويژه در رابطه با شوراي شهر تهران چيست؟
- براساس مصوبه سال ۱۳۸۲ مجلس شوراي اسلامي تعداد نمايندگان شوراها به نسبت جمعيت در تمام كشور تغيير كردند. براساس اين مصوبه براي شهر تهران ۳۱ عضو شورا پيش بيني شده است و براي شوراي شهرهاي ديگر نيز تعداد اعضا به نسبت جمعيت متفاوت خواهد بود. از اين گذشته شوراي عالي استان ها نيز از ۳۵ نفر كنوني به ۷۵ نفر خواهد رسيد. اينكه آيا اين افزايش كمكي به بهتر شدن وضعيت مي كند يا نه در حال حاضر نمي توانم در اين زمينه نظر خاصي بدهم. ولي به هر حال اين موضوع هم نكات مثبتي دارد و از يك سو به شوراها قوت و بهاي بيشتري را مي بخشد و شوراها مستحكم تر مي شوند و با نيروي بيشتري مي توانند كار كنند. به بيان ديگر برخي شوراهايي كه در حال حاضر ۵ نفره هستند، ۷ نفره و برخي مانند شوراي شهر تهران كه ۱۵ عضو دارد و با اين جمعيت انبوه مي خواهد به مشكلات ۸ ميليون نفر رسيدگي كند تعداد اعضاي آن به ۳۱ نفر افزايش خواهد يافت و كار بين اعضا تقسيم مي شود و مي تواند در اين جهت كمك بكند ولي از نظر اجرايي و بودجه و جا و مكان ممكن است مشكلاتي را به وجود بياورد و تأمين اينها براي شهرداري ها كه در حال حاضر خودشان نيز مشكلات مالي دارند مسئله ديگري است كه البته عده اي مي گويند اين موضوع ارزش آن را دارد كه تعداد اعضاي شوراها افزايش يابند تا جايگاه آنها تثبيت شود، هر چند فشار مالي هم به شهرداري ها بيايد و مشكلاتي را تحمل كنند.
* از اين موضوع كه بگذريم اولويت هاي شوراي شهر براي اداره تهران به ويژه در سال جاري چيست؟
- مهمترين اولويت ها به سامان رسانيدن و اجراي مصوبه ها و برنامه هايي است كه در گذشته مطرح و تصويب كرده ايم. در اين بين برخي طرح ها براي بلند مدت و برخي ديگر در كوتاه مدت پيش بيني شده است كه اميدواريم در زمان مناسب به بار بنشيند. يكي از برنامه هاي مهمي كه فكر مي كنم در سال جاري به ثمر مي رسد تهيه طرح جامع و طرح تفصيلي شهر تهران است و به طور كلي مي توان گفت تهران صاحب برنامه مي شود.
* پس تهران تا كنون چگونه اداره شده است؟
- شهر تهران از تصويب طرح جامع در سال ۱۳۴۹ به بعد با همان يك برنامه اداره شد و اصلاحاتي كه در سال ۷۰ نيز درآن صورت گرفت متأسفانه به اجرا گذاشته نشد و تقريباً شهر تهران در اين مدت با برنامه هاي مقطعي و كوتاه مدت اداره شده و همين امر، تصميم گيري هاي نامتناسب و نامتجانس و تا حدودي مغاير با يكديگر را در سطح شهر در پي داشته است. اميدواريم طرح جامع و تفصيلي شهر تهران در سال جاري به مراحل نهايي برسد و به اجرا گذاشته شود.
براي طرح جامع سال ۴۹ حدود ۲۰ تا ۲۵ سال زمان تعيين شد و با اصلاحاتي كه در سال ۷۰ صورت گرفت زمان طرح تا سال ۷۵ بود و از سال ۷۵ به بعد براي تهران برنامه اي وجود نداشته است.
*طرح جامعي كه در حال تهيه شدن است چه ويژگي با طرح قبلي دارد؟
- براي اولين بار است كه طرح جامع و تفصيلي به طور همزمان تهيه مي شود و خود اين موضوع امتيازات زيادي دارد. علاوه بر اين يك گروه راهبردي به صورت مرتب طرح را بررسي و بازنگري و به روز مي كنند. نه اينكه ۲۰ سال بگذرد و دوباره طرح جديدي تهيه شود. به بيان ديگر همواره نيازمندي هاي شهري براساس قوانين شهرسازي و معماري بررسي و با نظرات مشاورين اصلاحات لازم متناسب با زمان انجام مي شود. البته همه شهرهاي بزرگ دنيا از اين حالت برخوردار نيستند و تهران يكي از شهرهايي است كه از اين موقعيت برخوردار مي شود و گروه راهبردي يا نهاد برنامه ريزي شهر تهران كار را دنبال مي كند. علاوه بر اين، تركيب اين سازمان به گونه اي نيست كه با تغيير مسئولين تركيب آن هم عوض شود. بلكه يك عده افراد متخصص دانشگاهي و حرفه اي در زمينه شهرسازي انتخاب شده اند كه هميشه آنجا هستند. شخصيت هاي ديگري نيز در اين نهاد بنا به شغل شان حضور مي يابند. بنابراين تصميمات به گونه اي نيست كه با عوض شدن شخصيت هاي اجرايي تغيير كند و برنامه هاي كلان شهر تهران آسيب ببيند.
تدوين چشم انداز ۲۰ ساله شهر تهران نيز از طرح هاي ديگري است كه براساس تدوين چشم انداز ۲۰ ساله كشور تهيه و در آن، جايگاه و چشم انداز ۲۰ ساله و برنامه استراتژيك شهر تهران مشخص مي شود. اميدواريم در اين زمينه هم تا پايان امسال به نتايج خوبي برسيم.
* طرح جامع و تفصيلي در چه مراحلي است و كي آماده مي شود؟
- ما كه وارد شورا شديم قراردادهاي مربوط به طرح جامع و تفصيلي بسته شده بود و ما نيز به شدت از آن حمايت كرديم. ساز و كارهاي جدي و مناسبي براي تهيه اين طرح ها پيش بيني شده است و همكاري بسيار خوبي بين وزارت مسكن و شهرسازي، شهرداري و شوراي شهر در ارتباط با اين طرح ها وجود دارد. طرح بايد به تدريج در كميسيون  مربوطه، يعني كميسيون ماده پنج تصويب شود و مواردي كه نياز هست در شوراي عالي شهرسازي و معماري نيز تصويب مي شود و برخي نيز به تصويب شوراي شهر مي رسد. كار اينها به طور همزمان انجام مي شود. در حال حاضر نيز نمونه هايي از يافته هاي اين طرح ها در برخي نقاط شهر مورد استفاده قرار مي گيرد و بعضي جاها براي تغييراتي كه در شهر بايد داده شود، نتايج مطالعات مهندسان مشاور در قالب طرح جامع و تفصيلي مدنظر قرار مي گيرد و براساس يافته هاي جديد، تصميم گيري مي شود.
* مديريت شهري براي مسائل مهم پايتخت از جمله ترافيك، آلودگي هوا و نوسازي بافت هاي فرسوده چه فكري كرده است؟
- توسعه حمل ونقل عمومي از اولويت هاي مهم شوراي شهر است. به بيان ديگر حمل ونقل عمومي شامل اتوبوس و حمل ونقل ريلي اعم از مترو، مونوريل و تراموا در صورتي كه كار كارشناسي و مطالعه شده اي روي آن صورت گرفته باشد همواره مورد حمايت ما بوده و خواهد بود. در اين مدت تلاش زيادي شد تا براي مترو اعتبارات بيشتري دريافت شود. اتوبوسراني نيز مورد توجه قرار گرفت و با تغييراتي كه در اتوبوسراني در حال انجام است اميدواريم اتوبوسراني به سوي خصوصي سازي پيش رود و مشكلات كمتر و آسايش و آرامش بيشتري را براي مردم در پي داشته باشد.
نوسازي بافت هاي فرسوده نيز از ديگر اولويت هاي ما به شمار مي رود. گرچه در اين مدت اقدامات زيادي شد ولي به لحاظ اجرايي، هنوز كاري كه بشود به عنوان يك كار خوب ارائه داد سراغ ندارم. در اين زمينه وام هايي گرفته شده و قراردادهايي نيز بسته شده است و بسياري نيز اعلام آمادگي كرده اند كه مناطقي از بافت هاي فرسوده را بر اساس طرح هاي شهري، نوسازي كنند و در اختيار مردم قرار دهند. در مصوبات شوراي شهر، امتيازات زيادي براي نوسازي بافت هاي فرسوده و به ويژه براي انبوه سازي و تجميع املاك قائل شديم تا براي سازندگان از نظر اقتصادي صرف داشته باشد.
از ديگر اولويت هاي شوراي شهر، حفظ محيط زيست و فضاي سبز است كه در كاهش آلودگي هواي تهران نقش به سزايي دارد. موضوع ديگر، بحث خروج خودروهاي فرسوده است كه انتظار داريم با اعتباراتي كه در سال ۸۵ پيش بيني شده، دست كم يك چهارم اين خودروها با برنامه ريزي دولت و سازمان حفاظت محيط زيست از رده خارج شوند.
* اينكه گفته مي شود اگر دولت در سال جاري به مترو و اتوبوسراني كمك نكند و سهم خودش را نپردازد، نرخ بليت مترو و اتوبوس افزايش خواهد يافت قضيه از چه قرار است؟
- اداره و نگهداري مترو و اتوبوسراني نيازمند سرمايه و بودجه فراواني است كه در حال حاضر بخش عمده آن به صورت يارانه تامين مي شود تا بليت حمل ونقل عمومي با قيمت ارزان در اختيار شهروندان قرار گيرد. در غير اين صورت بليت مترو بايد به جاي ۶۵ تومان يا ۷۵ تومان، با رقمي حدود ۳۰۰ تومان در اختيار مردم قرار مي گرفت يا بليت اتوبوس چيزي حدود ۱۰۰ تا ۱۲۰ تومان بود.
در بودجه سال جاري شهرداري حدود ۲۹۴ ميليارد تومان براي اتوبوسراني اختصاص يافته كه مقداري از آن مربوط به بدهي هاي گذشته است.
در سال گذشته نيز ۱۱۰ميليارد تومان پيش بيني كرديم. از اين رو از آنجا كه قبلاً گفته بودند بليت اتوبوس گران نشود، ما به شركت هاي اتوبوسراني شهري كمك مي كنيم.
امسال در بودجه، رقمي را به اين امر اختصاص دادند كه وزارت كشور بايد به خاطر تفاوت نرخ اتوبوس، به شهرداري ها از جمله شهرداري تهران پرداخت كند.
بنابراين، اينكه گفته شده اگر دولت پول ندهد نمي توان مترو و اتوبوسراني را با قيمت هاي موجود اداره كرد از اين قرار است.براي مترو در حال حاضر نيمي از هزينه ها را شهرداري و نيم ديگر را دولت مي پردازد. يكي از كارهاي خوبي كه دولت مي تواند انجام دهد اين است كه مانند ساير شهرهاي بزرگ دنيا كل سرمايه احداث مترو را بپردازد زيرا به نفع دولت است كه مترو را تكميل كند تا در نتيجه، آلودگي هوا و مصرف بنزين كاهش يابد.در حال حاضر سالانه ۴ميليارد دلار براي خريد بنزين از خارج صرف مي شود. اگر يك بار اين ۴ميليارد دلار را صرف تكميل مترو كنند و مترو تكميل شود قطعاً خريد بنزين نصف خواهد شد و از سود حاصل از كاهش مصرف سوخت، مي توان در نقاط محروم هزينه كرد.
حاشيه
جايگاه شوراها
اگرچه بحث مربوط به اداره شورايي در ايران به دهه هاي قبل و يكصد سال اخير برمي گردد، ولي به رغم تلاش هاي انجام شده در اين زمينه شوراها هنوز جايگاه واقعي خود را پيدا نكرده اند.
در اين ميان شوراهايي كه با عنوان انجمن هاي ايالتي در ايران شكل گرفت و تا قبل از پيروزي انقلاب وجود داشتند با توجه به شرايط خاص حكومتي و عدم آمادگي سياسي و اجتماعي كشور بيشتر نمايشي بودند و اختيارات چنداني نداشتند.
پس از پيروزي انقلاب با توجه به ماهيت انقلاب، آرمان ها و شعارهاي انقلابي، رويكردي جدي نسبت به تاسيس شوراهاي اسلامي شهر و روستا با اختياراتي فراتر و ملموس تر به وجود آمد و چند اصل قانون اساسي جمهوري اسلامي به موضوع شوراها اختصاص يافت؛ تا جايي كه در اصل هفتم قانون اساسي، شوراها هم عرض با مجلس به عنوان يكي از اركان تصميم گيري در اداره كشور به حساب آمد.
همچنين در اصل يكصدم قانون اساسي آمده است كه «براي پيشبرد سريع برنامه هاي اجتماعي، اقتصادي، عمراني، بهداشتي، فرهنگي، آموزشي و ساير امور رفاهي از طريق همكاري مردم با توجه به مقتضيات محلي، اداره امور هر روستا، بخش، شهر، شهرستان يا استان با نظارت شورايي به نام شوراي ده، بخش، شهر، شهرستان يا استان صورت مي گيرد كه اعضاي آن را مردم همان محل انتخاب مي كنند.
از اين گذشته مطابق اصل يكصدوسوم قانون اساسي« استانداران، فرمانداران، بخشداران و ساير مقامات كشوري كه از طرف دولت تعيين مي شوند در حدود اختيارات شوراها ملزم به رعايت تصميمات آنها هستند ». ولي با اين حال شوراها هنوز هم براي انجام برخي امور مربوط به اداره شهرها و روستاها با مشكل روبه رو مي شوند و برخي مسئولان در برابر مصوبات آنها مقاومت مي كنند.
به بيان ديگر با اين كه در الگوي پيشنهادي قانون اساسي، شورا در عرض ساير اركان تصميم گيري كشور به حساب آمده است، ولي تجربه ۲ دوره از فعاليت شوراها نشان مي دهد كه تصميمات اين نهادهاي مردمي همچنان با مقاومت ها و چالش هايي از سوي سازمان ها و دستگاه هاي اجرايي روبه روست كه برخي دلايل آن را ابهام هاي قانوني و باور نداشتن شوراها از سوي بعضي مسئولان مي دانند.
ولي به هر حال تاسيس و تجربه دو دوره فعاليت شوراهاي اسلامي را مي توان گامي مهم به سوي تثبيت و استقرار نهادهاي مدني و گسترش مشاركت هاي اجتماعي، كاهش تصدي گري دولت و سپردن امور به مردم و سهيم كردن آنان در تصميم گيري ها به شمار آورد. تاسيس شوراهاي اسلامي و گذشت ۷ سال از عمر آنها، بستري مناسب را براي ورود هزاران برگزيده ملت فراهم ساخته است، ولي با اين حال شوراها تا رسيدن به جايگاه واقعي و نهادينه شدن راهي طولاني در پيش دارند.

نتايج پژوهش هاي روان شناسان سازماني در زمينه تاثيرات نامطلوب تهديدات نشان مي دهد اعمال زور، تهديد و بي حرمتي به كاركنان، اگرچه باعث پيشبرد اهداف مدير در سازمان مي شود، اما از مدير و رئيس چهره اي منفور، سخت گير، بي عاطفه و پرخاشگر ايجاد و در درازمدت اثربخشي سازمان را در انجام وظايف محوله دچار مشكل مي كند. به اعتقاد دكتر هارن استين، روان درمانگر و روان شناس سازماني استفاده مدير از زور و قلدري مي تواند نمادي از تمايل دروني وي جهت جبران عقده هاي حقارت دوران كودكي خود باشد. وي از فحاشي، تهديد و اعمال زور، جهت ارضاي كمبودهاي دوران گذشته زندگي خود استفاده مي كند.
امروزه در بين ويژگي هاي شخصيتي مديران موفق كه توسط روان شناسان سازماني تعيين شده است، چيزي به نام زورگويي و تهديد وجود ندارد. در مقاله زير اين موضوع مورد بررسي قرار گرفته است.
مدير قلدر و تهديدكننده منجر به گسترش جو بدبيني، ناراحتي، ترس و نارضايتي در بين كاركنان ابواب جمعي خويش مي شود. حضور چنين مديري سبب به وجود آمدن مشكلات جسمي مانند ناراحتي هاي قلبي، گوارشي، افزايش يا كاهش فشار خون، استرس شغلي، رقابت ناسالم، افسردگي و نارضايتي و فرسودگي كاركنان مي شود.
به دليل تاثير شديد تهديدهاي مديران بر سطح سلامت عمومي و بهداشت رواني كاركنان، پژوهش هاي گسترده اي در اين زمينه به عمل آمده است. عمده ترين اين پژوهشگران، روان شناسان سازماني اند كه به بررسي پويايي سازمان ها مي پردازند. اين دسته از روان شناسان در پژوهش هاي خود به اين مهم دست يافته اند كه وجود مديران بي رحم و سختگير و تهديدهاي آنان مي تواند منجر به رقابت ناسالم و گسترش جو بدبيني و نارضايتي در بين كاركنان و كاهش كارايي سازمان آنان شود. به اعتقاد روان شناسان سازماني، قلدري و تهديدات مدير، شيوه اي ناكارآمد در مديريت است و ناشي از عدم آشنايي مديران با اصول مديريت نوين است.
رويكرد تهديد و قلدري اگرچه جايگاهي بسيار قوي در مديريت سنتي داشته، اما با تغييرات گسترده اي كه در سطح جوامع به وجود آمده، ديگر اثربخشي گذشته خود را ندارد. امروزه بسياري از سازمان هاي بزرگ به دليل اثرات نامطلوب مديريت سنتي به مديريت جديد و علمي روي آورده اند.
روان شناسان سازماني كه تاثير تهديدات مديران بر سطح بهداشت رواني كاركنان سازمان ها را بررسي كرده اند، به نتايج ذيل دست يافته اند:
۱- مطالعه تاريخچه زندگي مديران قلدر و تهديدكننده نشان مي دهد كه آنان در دوران كودكي افرادي تهديدكننده و زورگو بوده اند و در دوران تحصيل در ساعت تفريح به تهديد دانش آموزان كوچكتر از خود مي پرداخته اند و در محيط هاي اجتماعي نيز در مقابل نقد و انتقاد مقاومت پذير بوده و دست به اعمال پرخاشگرانه مي زده اند.
۲- دكتر هارن استين در مطالعات خود به اين نتيجه مي رسد كه اگرچه تهديد كاركنان توسط مدير به نتايج مطلوبي منجر مي شود، اما اين مديريت كه آثار آن نيز موقت است، خاص مديراني است كه داراي روحيه ديگرآزاري و عقده هاي حقارت هستند. اين دسته از مديران مدام در پي ايرادگيري از كاركنان مجموعه و هر چيزي در پيرامون خود هستند. كاركنان اين سازمان ها از مدير خود و از خدمت و انجام وظيفه در اين گونه محيط ها نفرت دارند، اما مجبور به ايفاي مسئوليت هاي محوله هستند. عدم ارتباط مديران با زيردستان باعث مي شود كه اين نوع سازمان ها فاقد كارايي و اثربخشي باشند. در چنين سازمان هايي كاركنان به هنگام عدم حضور مدير، از مسئوليت شانه خالي مي كنند و وجدان كاري ندارند، چرا كه مدير به جاي تقويت انگيزه خدمتي در بين آنان از اجبار براي پيشبرد كارها استفاده كرده است. در اين دسته از سازمان ها، كاركنان، افرادي بي انگيزه هستند كه ماموريت ها و وظايف محوله براي آنها بي اهميت است و چون همواره تهديد، زور و اجبار بر آنها حاكم بوده، هيچ انگيزه دروني براي آنان وجود ندارد.
۳- دكتر نبت تبر يكي ديگر از روان شناسان سازمان، در مطالعه خود بر روي ۱۷۳ نفر از كاركنان يكي از سازمان ها به اين نتيجه رسيد كه سازمان هايي كه داراي مديراني سختگير و بددهان و با رفتار توهين آميز بودند، كاركناني با انگيزه خدمتي كمتر و نارضايتي شغلي بيشتري داشتند. كاركنان آنان نقش كمتري در ماموريت هاي محوله سازمان داشتند و چندان مفيد و موثر نبودند، در حالي كه توانايي ها و استعدادهاي شغلي فراواني داشتند. وي براساس اين مطالعه گزارش مي كند كه تهديدها، بد دهاني ها، اهانت ها و زورگويي هاي مدير منجر به كاهش اعتماد به نفس و عزت نفس كاركنان سازمان ها مي شود و روح زايندگي و همكاري جمعي را در سازمان از بين مي برد. در اين گونه سازمان ها، مديران به عنوان افرادي سنگدل، مزاحم، آزاردهنده كه حامي زيردستان در شرايط سخت نيستند، توصيف مي شوند.
۴- رفتار بي رحمانه و نامطلوب مديران باعث مي شود كه زيردستان احساس نااميدي، دلسردي و گوشه گيري كرده و بيماري هاي روان تني در آنها شيوع پيدا كند و دائم در يك حالت دلهره و نگراني و ترس به سر ببرند كه اين حالت بر روند فعاليت هاي آنان در سازمان تاثيرات منفي به جاي مي گذارد. اين نوع رفتار مديران نهايتاً باعث مي شود كه زيردستان شروع به تحقير كردن خود كنند، اعتماد به نفس شان را از دست بدهند و افرادي فاقد جسارت و خلاقيت حرفه اي شوند.
۵- به اعتقاد پژوهشگران، اگرچه زيردستان در برابر مديران قلدر و تهديدات آنها بسيار منضبط و كاري هستند، اما از درون نوعي نفرت و نگرش بدبينانه دارند و اين نفرت در طولاني مدت باعث مي شود كه زيردستان به هنگام حضور در مكان هاي عمومي مثل سالن غذاخوري و... راجع به سنگدلي ها، بي تفاوتي  ها و بي رحمي هاي مدير صحبت كنند. آنان به شايعات موجود درباره مدير گوش مي دهند. همچنين از روي تمسخر، نحوه رفتار مدير مانند بد صحبت كردن و حالات چهره او به هنگام تهديد را تقليد مي كنند. به اعتقاد دكتر موريل، استاد دانشگاه كاليفرنيا، تشكيل اين نوع گروه ها و جلسات باعث مي شود كه اين دسته از كاركنان كمتر دچار آسيب ناشي از تهديدات مدير شوند، ولي كاركناني كه عضو اين گروه ها نيستند احساس نااميدي و بيچارگي كرده و خطر بيشتري در مورد از دست دادن شغل خود احساس مي كنند.
در ادامه ويژگي هاي شخصيتي مديران موفق مورد بحث قرار مي گيرند:
۱- انگيزه
انگيزه يكي از ويژگي هاي مدير موفق است كه حتي مي توان به عنوان يك صفت شخصيتي از آن نام برد. وقتي تاريخچه زندگي مديران موفق بررسي مي شود، همگي آنها داراي انگيزه هاي قوي براي مدير شدن بوده اند و حتي چنين انگيزه اي در دوران كودكي آنها نيز ديده شده است. بسياري از آنها در دوران كودكي نقش يك رهبر و مدير را در بين همسالان شان بازي مي كردند و علاقه زيادي به مديريت داشته اند.
۲- مهارت هاي ارتباطي
مدير زماني در امر مديريت موفق است كه قادر به سخنراني مفيد و اثربخش در اماكن عمومي و در بين زيردستانش باشد. رهبر يا مدير بايد قادر به برقراري ارتباط با سبك و شيوه خاص سازمان يا گروه بوده و پيام و منظور او مناسب با فهم و درك شنوندگان و حضار باشد. براي مثال كلمات پيچيده و تخصصي نمي تواند براي كاركناني كه داراي دانش تخصصي محدود هستند، مفيد باشد. كاركنان آموزش ديده مي توانند منظور خاص مدير را درك بكنند، اما زيردستاني كه داراي محدوديت در آموزش هاي رسمي هستند، ممكن است منظور مدير را درك نكنند. در كل زبان مدير بايد متناسب با ويژگي ها، معلومات و اطلاعات زيردستان باشد.بنابراين يك مدير براي هدايت بهينه زيردستانش بايد با مهارت هاي ارتباطي آشنايي كامل داشته باشد و اگر داراي ضعفي در اين مورد است به رفع آن ضعف و گسترش مهارت هاي ارتباطي بپردازد. ارتباط مهمترين صفتي است كه نقش زيربنايي در مديريت موفق دارد.
۳- استقامت
از آنجايي كه تغييرات كوچك و بزرگ در باورها و عقايد زيردستان به صورت تدريجي و با صرف وقت ايجاد مي شود، مديري موفق است كه براي تلاش چندين ساله آماده و در اين راه داراي روحيه مقاومت و پشتكار بوده و از هيچ گونه تلاشي دريغ نكند و آماده رويارويي با ناكامي ها و شكست ها باشد.
۴- صبر و شكيبايي
صبر، شكيبايي و خودنظمي از صفات اصلي و اساسي مدير است. مدير هميشه بايد به خاطر داشته باشد كه گذشت زمان، عنصري ضروري براي مديريت و اعمال تغييرات است. براي بسياري از مديران جوان، صبر و مقاومت بسيار دشوار است. آنها بايد آگاه باشند كه پذيرش عقايد جديد و تغيير در رفتار زيردستان زماني صورت مي گيرد كه زمان لازم براي تفكر در مورد تغييرات وجود داشته باشد. اغلب زيردستان به هنگام ارائه تغييرات مورد نظر مدير، مقاوم و پرخاشگر مي شوند ولي گذشت زمان موجب مي شود تا آنها آرامش خود را بازيابند و تغييرات مورد نظر را با آغوش باز بپذيرند.
۵- ذكاوت و زيركي
يك مدير موفق، مديري است كه نسبت به نيازها و خواسته هاي زيردستانش آگاهي دارد. آگاه بودن از خواسته هاي زيردستان و تأمين آنها عامل مؤثري در گسترش اعتماد آنان به مدير است، مدير باهوش و باذكاوت، مديري است كه بتواند به طور دقيق وضعيت خلقي زيردستان را تشخيص داده و به رفع ناراحتي ها و مشكلات روحي آنها بپردازد. توانايي گوش دادن از مهارت هاي ضروري يك مدير خوب و موفق است. مدير بايد با زيردستان تماس داشته و در جريان مشكلات و ناراحتي هاي آنان باشد.
۶- راستي و صداقت
مدير نياز به اصل صداقت و اطمينان در برخورد با زيردستانش دارد. زيردستان اغلب از مديري اطاعت مي كنند كه صادق و قابل اطمينان باشد. پذيرا بودن و خلوص دو ويژگي هستند كه اغلب زيردستان از آن تقدير مي كنند و دوست دارند كه مدير آنان داراي اين دو ويژگي باشد، راستي و صداقت مدير باعث گسترش روابط زيردستان با وي و حرف شنوي آنها و در نتيجه مديريت اثربخش مي شود.
۷- تشويق و پاداش دادن
همه افراد دوست دارند به خاطر كارهايي كه براي سازمان انجام مي دهند از آنها قدرداني و تعريف شود. مديري موفق است كه بتواند به موقع و به طرز مناسبي كليه كاركنان تحت امرش را كه به گونه اي مفيد و اثربخش براي سازمان كار مي كنند، مورد تشويق قرار دهد، حتي تشويق كلامي و در اين راه رعايت عدل و انصاف را نيز بكند.
۸- مردم سالاري
مديران بايد از خود زيردستان، با آنها و براي آنها باشند. تنها دليل مديريت بايد منافع زيردستان باشد. مدير بايد به منافع زيردستان احترام بگذارد و تمام تلاش خود را صرف ارضاء و تأمين نيازهاي آنها نمايد. نگرش منفي و سوءظن زيردستان نسبت به مدير زماني شكل مي گيرد كه مدير نسبت به خواسته ها و منافع آنان بي اعتنا و به فكر تأمين منافع خودش باشد. بايد تمام نيازهاي يك مدير ارضاء شده باشد تا وي در راه تأمين منافع زيردستانش از هيچ گونه كوششي دريغ نكند.
۹- قدرت پيش بيني
مدير موفق، مديري  است كه در تعيين احتمالات، واقع بين باشد. مدير بايد هنر درك امكانات و احتمالات را داشته باشد. بايد از خصوصيات، توانايي ها، امكانات، ميزان حمايت زيردستان و سازمان مربوطه، نقاط ضعف و قوت خود و احتمال موفقيت برنامه هاي طراحي شده اطلاع كامل داشته باشد. در نهايت مدير بايد آشنايي كامل با قوانين احتمالات داشته باشد. قدرت پيش بيني ارزش زيادي براي يك مدير دارد.
۱۰- عملگرا بودن
مدير زماني موفق است كه در اجراي تصميماتش راسخ باشد و آنها را به منصه ظهور برساند. مدير بايد آمادگي رويارويي با ناكامي ها، كارشكني ها و انتقادات درست و نادرست را در راه اجراي تصميماتش داشته و در اين راه از هيچ گونه كوششي دريغ نكند.
۱۱- پيشرو بودن
مدير موفق، زيردستانش را به جلو حركت مي دهد. در مديريت، ارتباطات و تركيب راهبردهاي جديد مهم هستند. مدير پيشرو، اسباب و امكانات لازم را براي پيشرفت سازمان و زيردستان فراهم مي كند.
۱۲- تعويض قدرت
گاهي اوقات حتي بهترين مديران نمي توانند به تنهايي از عهده شغل مديريت برآيند، آنها نياز به ترغيب زيردستان براي انجام كارهاي سازمان دارند. آنها بايد به زيردستان اعتماد كنند و قادر به تفويض مسئوليت ها به آنها باشند. ويژگي مشترك در تمام مديران موفق توانايي آنها در كار گروهي و پيوند با زيردستاني است كه قادر به همكاري در جهت اداره بهينه سازمان هستند.
۱۳- جذابيت
معمولاً  زيردستان و سربازان، مدير را به عنوان شخصي مي شناسند كه جلوتر از زمان خود حركت مي كند، جذبه نقش اساسي در اين برداشت دارد. مدير جذاب توانايي بيشتري در هدايت زيردستان و ترغيب آنان در انجام وظايف محوله دارد.
۱۴- همدلي
درك دنيا از ديدگاه زيردستان از صفات اصلي مديران موفق است. بدون همدلي، مدير نمي تواند اعتماد زيردستان را نسبت به خود جلب كند و بدون اعتماد زيردستان، مدير قادر به هدايت موفق سازمان نيست.
۱۵- آگاهي و شهود
تغييرات سريع در دنياي امروز باعث مي شود كه مدير براي اتخاذ تصميمات صحيح و مناسب در زمينه هاي مختلف، آگاهي زيادي داشته باشد. بنابراين مديران موفق، افرادي آگاه و مطلع در زمينه هاي مختلف هستند. استدلال و منطق نمي تواند در هر موقعيتي به مدير كمك كند به همين دليل بيشتر مديران موفق، به ارزش شهود و ادراك خود در فرآيند تصميم گيري واقف هستند.
۱۶- انرژي بالا
ساعات كاري طولاني و سفرهاي زياد دو شرط لازم و اساسي مديريت به شمار مي آيند. داشتن هوشياري و تمركز، موانع عمده اي هستند كه هر مدير با آنان مواجه خواهد شد. داشتن روحيه، انرژي، نيروي زياد و نشاط از ويژگي هاي اصلي مدير موفق و كارآمد است.
۱۷- دقيق بودن
مديران موفق در تعاملات اجتماعي، افرادي دقيق و ريزبين بوده و داراي شهرت و ثبات در روابط اجتماعي هستند و در نتيجه تمايل به آگاهي اجتماعي دارند. مديران موفق در پيش بيني ها، تصميم گيري  ها و انجام وظايفشان خيلي دقيق هستند.
۱۸- اعتماد به نفس
يكي ديگر از ويژگي هاي شخصيتي مشترك مديران موفق، اعتماد به نفس و انعطاف پذيري آنان است. نياز خيلي كمي به تأييد ديگران دارند، آنها كلاً  افرادي مطمئن و فاقد احساس گناه بوده و معمولاً  تحت تأثير اشتباهات و شكست هاي گذشته قرار نمي گيرند.
۱۹- شهامت اجتماعي
يكي ديگر از ويژگي هاي شخصيتي مديران موفق، تمايل آنها به پذيرش خطرات خود انگيخته است. آنها معمولاً  از نظر اجتماعي افراد جسور، منطقي، مسئوليت پذير و داراي ثبات هيجاني مي باشند.
۲۰- وظيفه شناسي
مديران موفق، افرادي وظيفه شناس و داراي وجدان كاري قوي هستند. معمولاً  آنها در سطح بالايي از برتري، پاكدامني، خودنظمي و ميل دروني براي انجام وظايف به نحو احسن، قرار دارند.
۲۱- اشتياق
مديران موفق افرادي فعال و پرتلاشند، آنها در اغلب موارد، تغييرات و مسائل پيش آمده را با آغوش باز مي پذيرند. آنها، افرادي تيزبين و هوشيار و در اغلب موارد در جست وجوي روش هاي جديد براي انجام امور برمي آيند.
۲۲- تسلط
مدير بايد فردي قاطع، جسور و مسلط بوده و در شيوه هاي تفكر و نگرش نسبت به ديگران راسخ و مصمم باشد.
۲۳- ثبات هيجاني
يك مدير خوب بايد قادر به تحمل ناكامي و فشارهاي رواني باشد. بنابراين او بايد بلوغ فكري و قدرت سازگاري مناسب را براي كنار آمدن با مشكلات پيش آمده داشته باشد.
ترجمه :امير محسن راه نجات -دكتر رضا منتظر
منبع: سايت نيويورك تايمز

كار كودك ناشي از فقر و بيكاري و فقدان كنترل جمعيت و تأمين اجتماعي است. بدون اختيار كردن سياست هاي سختگيرانه موضوع به كارگيري كودكان را نمي توان ريشه كن كرد. در جوامع بين المللي و دولت هاي محلي بايد سياست هاي مشترك براي به حداقل رساندن و بهسازي فقر و كنترل جمعيت و نهادينه كردن تأمين اجتماعي در بخش هاي سازمان يافته نشده وجود داشته باشد. ما بايد دلايل اشتغال كودك را بفهميم. اگر والدين فرزندان خود را مجبور به كار كردن نكنند كارخانه ها نمي توانند از اين فرصت استفاده كنند و از آنها بهره وري كنند، آيا بچه ها توسط والدينشان به زور براي كار كردن فرستاده مي شوند؟ اگر اينگونه است چرا؟
حدود ۳۰ درصد جمعيت در كشورهاي فقير انسان هايي هستند كه به اندازه كافي براي تغذيه روزانه درآمد ندارند. والدين اين گونه بچه ها اساساً يا بي سوادند يا سواد كمي دارند. درصدي از اشتغال كودكان ناشي از خشونت و اذيت و آزار والدين آنها يا نامادري و ناپدري آنهاست. آنها معمولاً از قشر پايين و كم درآمد مناطق متوسط درآمد شهري هستند. اين درصدها به راحتي با تنبيه والدين و يا از طريق حقوق كودكان قابل كنترل است، ولي فقر روستايي و كمبود استخدام و استخدام پاره وقت و بي سوادي دلايل اصلي مشكلات بيگاري كودكان است.مطالعه ما بايد كمي بيشتر عملي باشد، زيرا هيچ پدر و مادري نمي خواهد فرزندش در سنين كودكي كه بايد به يادگيري و بازي بپردازد كار كند. اين سيستم كار كودكان در كشورهاي فقير و توسعه نيافته شايع مي شود. حدود ۷۰ درصد مردم فقير دنيا در آسيا و در كشورهاي چين، هند، نپال، پاكستان، افغانستان و بنگلادش زندگي مي كنند. در هند به تنهايي حدود ۴۵درصد جمعيت بي سواد و يا كم سواد هستند كه اين باعث مي شود نتوانند در صنايع مدرن و امروزي مشغول به كار شوند.
فقر و جمعيت
دولت ها در آسيا بايد براي كنترل جمعيت تصميمات جسورانه بگيرند، حتي اگر اين تصميم ها سخت گيرانه باشد كه اين هدف را مي توان از طريق اعلام مشوق ها و بازدارنده ها تحقق بخشيد. بي سوادها دلايل ديگري دارند كه مختص به خودشان است. مذهب يكي از فاكتورهاي اصلي است كه بي سوادها در آن دچار سوء درك مي شوند كه در اين صورت بايد به رهبران مذهبي آگاهي داد و به آنها اطمينان داد كه اين قطعاً به ما موفقيت نسبي را مي دهد. دليل دوم اين باور غلط است كه فرزند بيشتر درآمد بيشتر كه اين فرضيه و باور بسيار غلط و خطرناكي است كه ما بايد آن را ريشه كن كنيم.
اقداماتي در جهت كنترل مشكل
- تأمين مالي خدمات خوراكي در اين رابطه و تخصيص دادن سوبسيد براساس اولويت به خانواده از كوچك تا بزرگ كه اين مي تواند در درازمدت مفيد باشد.
- ارائه شغل هاي دولتي و ترفيع هاي مربوطه به آن براساس جمعيت خانواده.
- ارائه مزيت هاي خاص براي خانواده هاي كوچك و يا از طبقه فقير براي ارتقاي استاندارد سطح زندگي از طريق وام و تحصيلات براي راه اندازي كارگاه هاي كوچك.
هر منطقه يا ايالت يا مركز و مناطق مربوط به آن بر اساس توافق دوطرفه مسئول ارتقاي منطقه قانوني خود است.
صنايع
كشورهاي پرجمعيت كه ميزان فقر در آنها بيشتر است بايد در جهت صنعتي شدن كه براي تمامي قشرهاي جمعيت اعم از باسواد، بي سواد و كم سواد كمك كننده است تلاش كنند. دولت هاي اين كشورها بايد تمركز خود را بر روي مدرن سازي و صنايع سنگين معطوف كنند. البته در جهان امروز مدرن سازي براي بقا در رقابت و استانداردهاي بين المللي بسيار اهميت دارد. صنايع روستايي مانند ابزارآلات كشاورزي، صنايع دستي، فرش بافي و مرغداري را بيشتر بها داده، حوزه اين بخش ها بايد وسيع تر شود، زيرا اين صنايع قابليت اشتغال زايي بالايي دارند. دولت ها و موسسات بين المللي بايد در جهت پايين آوردن هزينه ها و بالاترين كيفيت و استانداردها و ازدياد تقاضا براي اين گونه محصولات (كشاورزي و...) حركت كنند. اين هدف را مي توان از طريق دخالت دادن بخش خصوصي براي بهتر كردن اين محصولات پيگيري كرد.سازمان تجارت جهاني و ديگر آژانس هاي بين المللي نيز مي توانند از طريق تخصيص حداقل مقدار سهميه مورد نياز براي واردات با مشوق ها براي زياد شدن تقاضا كمك كننده باشند. دولت ها بايد محصولات سنتي و كشاورزي را كه مي توان بدون اثر گذاشتن بر خاصيت سنتي آنها را به صورت علمي ترفيع بخشيد را شناسايي كنند. همچنين بايد از قابل دسترس بودن مواد اوليه و توزيع آنها با بهترين قيمت ممكن اطمينان حاصل كنند.
آموزش و يادگيري
اشتغال كودكان امروزه موضوعي است كه هدف آن به جاي اينكه حل كردن مشكل باشد وخيم تر كردن آن است و اين به خاطر اين است واقع بيني در آن وجود ندارد. در بعضي خانواده ها به خاطر دلايل غيرقابل انكار (يا غيرقابل جلوگيري) كودكان تنها منبع درآمد تمام خانواده  هستند. اين بچه ها هنگامي كه از حق كار كردن در كارخانه ها و مغازه ها محروم مي شوند چاره اي جز گدايي و نخاله فروشي و يا فحشا در خيابان هاي مناطق شهري ندارند.
بسياري از كودكان براي غالب شدن به فضاي جامعه مجبور به زياده روي در اين فعاليت ها مي شوند. هدف اصلي يك بچه پول درآوردن براي تغذيه كردن مادر يا والدين عليل خود است.
دولت ها وسازمانهاي غيردولتي يا ديگر سازمان هاي بين المللي مي توانند از طريق ارائه طرح هاي درآمدزا مبتني بر تحصيلات كه همان سيستم مطالعه و درآمد است كمك كنند. مي توان نكاتي را از آن حوزه ها شناسايي كرد كه ممكن است براي كودكان مفيد باشد. اين طرح مي تواند در قالب كارآموزي تحصيلي شامل تحصيلات اوليه باشد. اين يك جرم نيست، بلكه حمايت از يك كودك نيازمند و درك بهتر بحران است. ما مي توانيم والدين فقيري را كه كودكان خود را به خاطر بحران مالي به كار نمي فرستند شناسايي كنيم و از طريق حمايت مالي آنها به تحصيلات فرزندشان كمك كنيم. البته اين كار سخت است، زيرا بسياري از والدين امكان دارد پس از گرفتن كمك مالي، كودكان خود را به مدرسه نفرستند، بنابراين مي توان اين كمك ها را براساس ميزان حضور در كلاس ارائه داد و همچنين مي توان از دانش آموزان شهري خواست كه دانش آموزان روستايي همكلاس خود را ملاقات كنند كه اين كار نه تنها باعث تحصيل دانش آموزان روستايي مي شود، بلكه باعث به وجود آمدن فرصتي براي دانش آموزان شهري براي برخورد اجتماعي با جمعيت روستايي مي شود. تحصيلات عالي موقعي هدفدار و كمك كننده مي شود كه باعث ارتقاي تعهدها و آوردن ايده هايي براي حل مشكل مي شوند. همچنين برخورد اجتماعي دانشجويان شهري با روستايي باعث به وجود آمدن آگاهي اجتماعي و تحصيلات كاربردي بهتر مي شود. در كنار مبارزه با اشتغال كودكان سازمانهاي غيردولتي بايد ايده هاي جديد براي ايجاد فرصت هاي شغلي براي والدين به دولت هاي خود ارائه دهند تا با تعهد كار كنند. جامعه بين المللي در برابر فقر مسئول است. نبايد شكاف عميق بين افراد فقير و غني جامعه اي وجود داشته باشد. سازمان ها و مجامع بين المللي بايد در جهت نوسازي طرز تفكرشان قدم بردارند.
سياستگذاري هاي كار كودكان و افزايش رفاه
از زمان تصويب اصلاحات رفاهي فدرال در سال ۱۹۹۶ يك هم رايي حزبي ظهور كرد كه موفقيت سيستم اصلاحي را بايد از طريق مشاهده ميزان تأثير آن بر زندگي كودكان كم درآمد سنجيد. هر چند در حمايت از اين طرح مدرك مستدلي براي قانونگذاران براي سعي در ماكزيمم كردن اثرات مثبت آن بر زندگي با رفاه كودكان و بهسازي آن است. در چند سال اخير MDRC و همكاران محقق آن  به يك منبع علمي مهم دست يافتند تا ببيند كه چگونه سياست هايي كه براي عوض كردن عواقب اقتصادي ناشي از درآمد كم والدين است، مي تواند باعث رفاه و آسايش كودكان و نوجوانان نيز باشد. MDRC به عنوان رهبر در تلاش براي سياستگذاري در اين زمينه و ارائه الگوي اوليه براي نسل بعد است. تلفيق نتايج مطالعات نشان دهنده اين واقعيت است كه تاثير رفاه و سياست هاي كار كودكان بستگي دارد به سن كودك و اين كه آيا ميزان درآمد خانواده با اشتغال زنان افزايش مي يابد يا نه؟
جديدترين فاز اين پروژه قصد دارد تا بفهمد چگونه و تحت چه شرايطي تغيير در كار كردن والدين و درآمد آنها بر زندگي كودكان و جوانان كم درآمد تاثير مي گذارد.
تحقيقات MDRC درباره چگونگي تاثير امنيت شغلي و اقتصادي بر روي كودكان شامل مطالعه يك دوجين مأموريت هاي تصادفي كه اثر استراتژي هاي بهسازي رفاهي بر كودكان و والدين را امتحان كرده است. اولين مورد مونستراسيون، شانسي جديد است كه خدمات والدين و تحصيلاتي اضافه بر خدمات رفاهي براي مادران جوان است. ارزشيابي بعدي آغازگران اين تحقيقات(MDRC) اوايل و اواسط سال ۱۹۹۰ انجام شد كه بر سه سياست مشخص كه ايالات براي بهسازي سيستم رفاهي شان در پاسخ به قانون فدرال ۱۹۹۶ استفاده كردند تاكيد دارد. اين سه سياست عبارتند از: كمك درآمدها، محدوديت هاي زماني در دريافت مزاياي رفاهي، مقررات كار. برنامه سرمايه گذاري خانوادگي مينه سوتا و پروژه خوداشتغالي كانادا و پروژه اميد نو سه نوع كمك درآمد را كه براي پرداخت به والديني كه داراي شغل هاي كم درآمد هستند را امتحان كردند كه هر سه نتايج مثبتي بر كارآيي درسي دانش آموزان دوره ابتدايي اين والدين داشت. ارزشيابي برنامه انجام شده اطلاعات خوب درباره چگونگي تاثير برنامه هاي رفاهي با محدوديت زماني بر خانواده ها و بچه ها را به ما ارائه داد. پروژه ارزيابي چندوجهي استراتژي رفاه تا كار كه شامل پروژه ديگري به نام Child out come (پي آمد آلودگي كودكان) كه توسط محققين تحت نظر MDRC انجام شده مشخص كرد كه مادران طالب رفاه كه در مشاغل خارج از خانه شركت دارند اين امر بر كودكان آنها (ابتدايي) اثرات كمي دارد كه مثبت و منفي هستند. در چندين پروژه جاري ديگر ما اطلاعات جديدي درباره پي آمد كودكان به دست آورديم.
- پروژه ها شامل: Employment retention and advance ment (نگهداري و پيشرفت شغل)
- enhanced services for the hand- to- employment (گسترش خدمات براي كمك به استخدام)
- Work advancement and support center demonstration (پيشرفت كاري ونمايش مركز پشتيباني)
- Opening doors (درهاي باز)
MDRC در حال فهميدن اين مطلب است كه چگونه نتايج بهبود در استخدام و درآمد و تحصيلات والدين مي تواند بر كودكان اثرگذار باشد. ما همچنين در حال استخراج اطلاعات از پروژه (نزول تغييرات شهري Project an devolution and urban change ) در چهار منطقه بزرگ شهري هستيم كه فاكتورهاي ضمني را كه ممكن است موثر بر اشتغال مادري بر كودكان، جوانان و نوجوانان است را مورد بررسي قرار مي دهد. اين آناليزها بسياري از اين موارد را براي ما از طريق ترسيم چندين منبع اطلاعاتي درباره كودكان، جوانان، مادران، اشتغال محيط و اطرافيان محل سكونت از انجام تحقيقات بهسازي رفاهي در هر شهر گرفته تا بازديدهاي طولاني با خانواده ها و شاخص هاي اهل محل و مصاحبه هاي نژادي، روشن مي سازد.نهايتاً به عنوان قسمتي از پروژه ذكر شده MDRC همكاري نزديكي با سايتهاي تازه كار كانزاس و ميسوري براي بالا بردن به كارگيري اجزا در يك ارزيابي خدمات دو نسله موجود براي والدين با فرزندان كم سن يا جوان دارد. تجربه چند وجهه يا چندطرفه MDRC اثرات اين شيوه برخورد با اشتغال والدين مهارت هاي والديني و رفاه كودكان آنها را مورد امتحان و بررسي قرار مي دهد.
قوانين كار كودك
بند ۸۲ _ ۶۴ _ ۱۰۳ قانون ويسكانسين (Wisconsin) از وزارتخانه مي خواهد كه قوانين اجرايي را براي داير كردن ساعت كاري روزانه و ممنوعيت استخدام كارگران معدن بين سنين ۱۱ تا ۱۷ سال را انتشار داده و با قاطعيت اجرا كند.
سؤالات مطرح شده
- ساعات كاري معدنچيان چگونه است؟
- چه موقع كودكان قادر به كار كردن هستند؟
- من چگونه مي توانم يك نسخه فرم شكايت نامه عليه بيكاري كودكان به دست آورم؟
- چه مراجع و منابع ديگري درباره بيكاري كودكان در دسترس است؟
- در برگه هاي استخدام يا جواز كار معدنچي ها چه اطلاعات ديگري آمده است؟
ساعات كار در معادن چگونه است؟
كارفرماها هنگامي كه مي خواهند ساعت كاري كارگران معدن را تنظيم كنند بعضي از محدوديت ها را در نظر مي گيرند.زمان كار روزانه آنها شامل مواردي از قبيل زود يا دير بودن آن، تعداد ساعاتي كه ممكن است آنها در طي روز يا طول هفته كار كنند تنظيم شده است. اين محدوديت ها به سن كارگر بستگي دارد و اين كه آيا ساعات كار آنها در معدن با ساعات مدرسه آنها تداخل دارد يا نه، تنها فارغ التحصيلان دوره متوسطه (پيش دانشگاهي) كه از حضور در كلاس معاف هستند مي توانند همچون افراد بالغ و با شرايط آنها استخدام شوند. هرچند ساعات كلاسي كارگران معدن با يكديگر فرق مي كند ولي هيچ  كارگري حق ندارد در زماني كه بايد سر كلاس درس حاضر باشد در معدن كار كند.علاوه بر محدوديتهاي ساعات كار هر كارگر كه بيش از ۶۰ ساعت به طور مداوم كار مي كند بايد نيم ساعت وقت براي استراحت و تغذيه داشته باشد و هيچ كارگري به جز آنهايي كه در سنين بين ۱۴ تا۱۷ سال هستند و در حوزه كشاورزي كار مي كنند نبايد بيشتر از ۶ روز در يك هفته كار كنند. كارفرمايي كه كارگران خود را از طريق برنامه هاي نوشته شده (تجربيات كار مدرسه اي) استخدام مي كنند نيازي به حساب كردن ساعات كار كرده در قالب اين برنامه طي ساعات معين مدرسه نسبت به (يا در قالب) كل ساعاتي كه يك كارگر اجازه دارد هر روز يا هر هفته انجام دهد ندارد.قوانيني كه در ارتباط با ساعات كاري روزانه يا هفتگي كارگر است را مي توان در پشت جواز كار كارگر كه توسط كارفرما به او داده مي شود پيدا كرد.
چه زماني كودكان مي توانند كار كنند؟
بيگاري كودكان در مورد كودكاني صدق مي كند كه سنشان زير ۱۸ سال است و در هر شغلي استخدام شده اند. كارگرهاي معدن تا زماني كه به سن قانوني ۱۸ سال كه ديگر منع قانوني ندارند برسند، در بعضي از كارهاي خاص استخدام مي شوند. همچنين آنها ممكن است در بعضي از ساعات روز و يا در بعضي از روزهاي هفته استخدام شوند.نوع كار و ساعت آن طي روز يا هفته كه كارگران مجاز به كار مي باشند، بستگي به سن آنها و عدم تداخل ساعات مدرسه آنها با ساعات كار دارد. هر كارفرما مسئول صدور مجوز كار براي هر كارگر قبل از اين كه آن كارگر در كارگاه او مشغول شود است. هر كارفرما همچنين مسئول حصول اطمينان از كار كارگران تنها در ساعات مجاز (اجازه داده شده) است.
ترجمه و تدوين: مسعود كاظم زاده
منابع: ت۱-www.dwd.state.Wi.us
ت۲-www.ashanet.org
ت۳-www.mdrc.org

در زندگي روزمره هريك از ما اتفاقات و رويدادهاي كوچك و بزرگ فراواني وجود دارند كه گرچه به سرعت مي گذرند، اما مي توانند قابل توجه باشند و در ميان خاطرات زندگي مان ماندگار شوند؛ اتفاق هايي كه آنها را براي دوستان و همكاران خود تعريف مي كنيم و گاه بعد از گذشت چند سال همچنان شنيدني و شيرين هستند؛ از يك ماجراي جالب در زمان خدمت نظام وظيفه تا خاطره از يك ميهماني خانوادگي و... هر يك از اين خاطرات كوتاه چون يك عكس يادگاري در آلبوم ذهن باقي مانده اند.
شما هم مي توانيد با ارسال خاطرات شيرين زندگي خود به آدرس روزنامه همشهري در ورق زدن آلبوم خاطرات با ما همراه شويد.
***
طرح:فريد مرتضوي
ناظم زيرپا
در دوران دبيرستان قانوني در مدرسه اجرا مي شد به اين صورت كه درمدرسه سر ساعت ۳۰/۷ بسته مي شد و ديگر كسي را راه نمي دادند و اگر محصلي دير به خانه مي رسيد بايد به خانه بازمي گشت.
اما بين بچه ها قراري بود كه هر كس دير مي رسيد از پشت در به يكي از بچه ها مي گفت تا در حياط پشتي مدرسه پشت ديوار بايستد تا بچه ها بتوانند بعد از بالا آمدن از ديوار (ديوار از سمت كوچه كوتاه بود اما از سمت حياط مدرسه بلند بود) پا روي شانه او بگذارند و به داخل مدرسه بيايند. يك بار كه من دير رسيدم از همين روش استفاده كردم اما بعد از اينكه از ديوار پايين آمدم ديدم پا بر روي شانه ناظم مدرسه گذاشته ام. خلاصه بعد از اين قضيه به مدت يك هفته كار پدر من شده بود كه صبح به مدرسه بيايد و در مورد بنده چانه زني كند.
سيد فريد رضايي