دانش آموختگان بيكار يا جوياي كار، پيامد طبيعي جوان شدن جمعيت ايران، گسترش دانشگاهها، علاقه عمومي به تحصيلات دانشگاهي و سير نزولي فعاليت هاي توليدي بويژه بخش صنعت در مقايسه با فعاليت هاي تجاري- دلالي است. با اين حال آمار تكان دهنده فارغ التحصيلان  جوياي كار تنها يك عدد يا رقم نيست، آرزوها و آرمان هاي حبس شده يك نسل و افسردگي و انفعال رواني آنهاست. هر چند برخي كارشناسان با ترسيم چشم انداز روشن آينده، وعده فردايي را مي دهند كه نياز بازار كار ايران به مراتب افزون تر از مجموعه فارغ التحصيلان دانشگاهي باشد، اما واقعيت هاي تلخ كنوني را نمي توان ناديده گرفت و يا به وادي نسيان سپرد، در مملكتي كه منابع  بالقوه و درآمدهاي حاصله از صادرات نفت و گاز آن، براي ايجاد پايگاههاي وسيع اشتغال و جذب دانش  آموختگان كفايت مي كند، بايد گره ها را در چگونگي مديريت منابع اشتغال زا و اداره دستگاههاي مسئول و در نهايت وضعيت كلي برنامه ريزي براي اقتصاد و اشتغال جست وجو كرد.
در مطلب حاضر، ضمن برشمردن پيامدهاي بيكاري فارغ التحصيلان دانشگاهها، راهكارهايي نيز براي برون رفت از اين معضل ملي ارائه شده است.
معمولاً  تمام انسانها در سن جواني تصميم به ترسيم خط زندگي خود مي گيرند. ترسيم تصويري از آينده، كه همان دورنماي سرنوشت آنهاست. بعضيها گامهاي اوليه را با انتخاب رشته تحصيلي خاص و برخي ديگر با انتخاب حرفه اي بخصوص برمي دارند. آنها كه حرفه اي را برمي گزينند، اكثراً  سالهاي ابتدايي را با كارگري و فراگيري مهارت ها آغاز مي كنند تا در حرفه خود تبديل به يك استاد كار و يا كارفرما شوند؛ اما آن دسته از جواناني كه راه ادامه تحصيل را در پيش گرفته اند، معمولاً سالهاي نخستين را با فعاليتهاي ذهني مي گذرانند، تا پس از اتمام تحصيلات دانشگاهي وارد عرصه هاي عملي شوند و معلومات تئوريك خود را به منصه ظهور برسانند و اينجا همان نقطه عطف ماجراست. زماني كه با كوله باري پر از اميد و باروحيه اي سرشار از انرژي به درهاي بسته اي برمي خورند كه روي تمام آنها نوشته شده: «ايست، عجله نكن. تو هنوز جواني. ميدانها هنوز پر از نيروهاي كارآمد و فعال است. هنوز نيازي به تو و امثال تو نيست. منتظر بمان!!!!»
اين اولين باري است كه تجربه احساس شكست و بطالت وجود او را تسخير مي كند؛ اما جوان است و جوانان با اميد زنده؛ پس به كسب تجربه هاي جديدتر مشتاق مي شود. تجربه فعاليت در رشته اي جديد و شايد مغاير با رشته تحصيلي و متفاوت با تخصص اش!  شايد عليرغم ميل باطني اش تظاهر كند كه براي او فقط مشغول بودن مهم است نه متخصص بودن؛ اما واقعيت آن اين است كه انتخاب از سر ناگزيري، او را آزار مي دهد.
آنچه مسلم است، تخصص تا زماني كه به صورت اطلاعات تئوريك بكر و دست نخورده در ذهن باقي بماند، مفيد فايده نبوده و به سرعت به دست فراموشي سپرده مي شود. پس بايد به جوانان ميدان عمل داده شود تا افرادي متخصص و مجرب گردند. اما چنين هدفي چگونه تحقق پيدا مي كند؟
اگر بخواهيم اين مشكل را ارزيابي كنيم بايد نگاهي به سيستم آموزش و اشتغال در كشورمان بيندازيم؛ در كشور ما آموزش در سطح دانشگاه مستلزم تحولي ريشه اي در كليت نظام آموزشي است.
متأسفانه عمده ترين مشكل نظام آموزشي دانشگاههاي ما عدم هماهنگي تعداد نيروي پذيرفته شده با تعداد نيروي به كار گمارده شده است. به عبارتي عدم برنامه ريزي در تعداد نيروي انساني مورد نياز در هر رشته دانشگاهي نسبت به تعداد فرصت هاي اشتغال آماده براي همان تعداد، بزرگترين معضل كاريابي جوانان مي باشد.
با اندكي ريزبيني مي توان دريافت كه امر آموزش و اشتغال در كشور ما مشخصه روزمرگي دارد. يعني آن كه ما در اين راستا، سياستهاي كلان و مدوني نداريم. به عبارتي برنامه ريزي ها طبق روابط علت و معلولي پيش نمي رود، بلكه به صورت بخشي اداره مي شود و نه فرابخشي. سياست بخشي نگري مسئولين سبب شده تا هر يك در حداكثر كار خود در بخشي كه مسئوليت دارند، فعال باشند و نه فراتر از آن. از طرفي تصوري كه از قضيه آموزش و اشتغال جوانان در ذهن دارند، سياست هاي دراز مدت است كه همانا با سياست هاي كلان و مدون متفاوت مي باشد.
اگر سياست هاي طراحي شده در زمينه آموزش و اشتغال جوانان مدون بود، پيش از ارائه و اعمال آموزش، مسأله كار و مسكن و ازدواج آنها برنامه ريزي مي شد.
از سوي ديگر د ر ايران بيشتر به آموزش پرداخته مي شود تا توليد علم؛ آن هم نه به صورت اصولي. همچنان در جامعه جهاني دانشگاهها دو رسالت عمده را بر دوش مي كشد: ۱- تربيت نيروي پژوهشگر و ۲- تأمين نيروي انساني متخصص.
متأسفانه در دانشگاههاي ما به دلايل گوناگون نيروي پژوهشگر آن طور كه بايد تربيت نمي شود. چرا كه اين امر نياز به تخصيص بودجه كلاني دارد؛ حال آن كه دانشگاههاي ما حاضر به اختصاص دادن چنين بودجه اي براي چنين كار مهمي نيستند و سعي مي كنند امكانات خود را به جاي تربيت نيروي پژوهشگر، صرف ايجاد واحدهاي شبانه، غيرانتفاعي، علمي و كاربردي و غيره... كنند.
در چنين وضعيتي گسترش كمي آموزش جانشين گسترش كيفي آن مي شود.
در نتيجه تعداد افراد تحصيل كرده جامعه- همانطور كه قبلاً هم اشاره شد- از تعداد فرصت هاي شغلي فزون تر مي گردد و اكثريت اين افراد بيكار و بي هدف فارغ التحصيل مي شوند و پس از كسب مدرك ناچار نزد افراد مجرب، به خطا و آزمون بپردازند. عده اي ديگر هم كه معمولاً  دختران تحصيلكرده هستند يا به مدت دو سه سال بيكار مانده و بهترين سالهاي عمر خود را به بطالت مي گذرانند و يا ناچارند در بخش خصوصي در محيط هايي كه شأن خانوادگي و اخلاقي آنها چندان مورد توجه قرار نمي گيرد، مشغول به كار شوند. اين در حالي است كه تمام اين جوانان مي توانستند قبل از ورود به دانشگاه چنين مشاغلي را براي خود انتخاب كنند، وليكن در تمام اين سالها رويايي زيبا از آن سوي دانشگاه را در سر مي پروراندند. به همين دليل، هم خانواده خود را متقبل هزينه هاي سرسام آور دانشگاهي كردند و هم فرصت هاي امكان كار شخصي خود را از دست مي دادند.
با اندكي دلسوزي مي توان از شنيدن آمارهاي به دست آمده از وضعيت اشتغال جوانان به خود آمد. شنيدن آمارهايي از قبيل اين كه:
۱- در نخستين همايش يك روزه مشاوران املاك كشور در شهر تهران به صراحت اعلام شود كه ۰۰۰/۱۰ نفر پزشك و ۰۰۰/۱۲ نفر مهندس در اين صنف مشغول به كارند.
۲- بنابر آخرين بررسي ها تنها در سال ۷۸ ، ۰۰۰/۸ نفر پزشك عمومي، ۰۰۰/۱۷ نفر كارشناس پرستاري و ۰۰۰/۱۴ نفر ماماي بيكار در كشور وجود داشته است.
۳- تقريباً  همه ساله ۵۰۰/۵ نفر فارغ التحصيل دكتراي حرفه اي به بازار كار اضافه مي شود.
۴- هزاران نفر فارغ التحصيل رشته كشاوزي بيكار و بلاتكليفند.
و ۵ ، ۶ ، ۷ و...
و عجيب تر اين كه ما در عصري چنين آمارهايي را دريافت مي كنيم كه جامعه جهاني با اتكاء به مهارت هاي فكري و آموزش نيروي انساني پيش مي رود و نه به اميد منابع طبيعي.
اما به عنوان حرف آخر بهتر است، پيشنهاداتي را ارائه بدهيم كه شايد با بكار بستن آنها بشود اندكي از اين معضل را رفع كرد:
۱- بهتر است دولت واردات برخي از كالاهايي را كه مي توان در داخل كشور، با به كار گرفتن نيروي انساني و اندكي صرف وقت و هزينه توليد كرد، متوقف كند.
۲- پرداخت وامهاي خوداشتغالي به يك نفر مدير ماهر كه در دانشگاه فنون مديريت و سرپرستي را آموزش ديده باشد، به جاي چند نفر؛ كه خود او شرايط اشتغال دهها نفر همنوع خود را فراهم آورد.
۳- مشاركت دادن جوانان دانشگاهي در حين اشتغال به تحصيل در انجام پروژه هاي بزرگ شركتها و ارگانهاي مختلف و پرداخت درصدي از سود به آنها به عنوان تشويقي و دستمزد كه همين امر سبب مي شود در حين آموزش، تجربه اي نيز كسب كنند.
۴- احياء مراكز تحقيقات توليدي و صنعتي توسط وزارت صنايع.
۵- حمايت هر چه بيشتر دولت از بخش آموزش فني و حرفه اي كه بتواند همپاي دانشگاهها حركت كرده و نيروهاي فني و متخصص تربيت كند.
۶- همكاري بخش خصوصي با بخش دولتي. (متأسفانه بخش خصوصي ترجيح مي دهد به خاطر پرداخت حقوق و مزايا از سطح كارشناسي كمتري استفاده كند.)
۷- جامعه اصلاً  نيازي به اين همه افراد تحصيلكرده ندارد. براي رفع نياز برخي از بخشهاي فني لازم نيست آموزش در دانشگاهها صورت بگيرد؛ پس به جاي پذيرش اين همه نيروي انساني در كنكور، بهتر است به مشكل بعدي آن، يعني اشتغال آنها انديشيد.
۸- بسياري از عدم تناسب هاي تخصص و شغل مورد عمل، ناشي از برقراري رابطه به جاي ضابطه در بكارگيري نيروي انساني است؛ كه اميدواريم مورد اصلاح قرار بگيرد. (آرزو بر جوانان عيب نيست)
۹- عدم جذابيت حقوق و دستمزد در بسياري از سطوح شغلي باعث دلسرد شدن نيروي انساني و كارشكني مي گردد. بهتر اين است كه هم بخش خصوصي و هم بخش دولتي در اين مورد تجديدنظر نمايند.
به هر حال بهتر است يادآوري كنيم كه ما جوانان ايراني همگي در يك هدف غايي و مشترك سهيم هستيم و آن هم ساختن ايراني آباد تر و آزادتر براي نسل فرداست و اين مهم با ياري و استعانت خداي بزرگ و هوشمندي دولت ميسر خواهد شد.

آخرين آمارها حاكيست ۵/۹ درصد مردان و ۸ درصد زنان شاغل كشور در سال گذشته بيش از يك شغل داشتند.
صدرالدين بلادي موسوي، كارشناس ارشد جمعيت شناسي مركز آمار ايران با اشاره به سهم اشتغال زنان در كشور اظهار داشت: در سال ۷۵ حدود ۹۱ درصد جمعيت فعال كشور، شاغل و ۹ درصد بيكار و جوياي كار بودند كه در اين ميان ميزان اشتغال مردان ۹۴ و زنان ۸۷ درصد بود، اما در سال گذشته نرخ اشتغال زنان با ۵ درصد كاهش نسبت به سال ،۷۵ ۸۲ درصد و اين ميزان در مناطق شهري ۷۶ و در مناطق روستايي ۹۲ درصد بود.
بلادي موسوي تصريح كرد: در سال ۸۳ ميزان اشتغال دختران ۱۵ تا ۱۹ سال كه اكثراً داراي ديپلم بوده و ازدواج نكرده اند، به حدود ۶۹ درصد و براي زنان ۲۰ تا ۲۴ ساله كه بيشتر آنها داراي تحصيلات عاليه هستند، اين نسبت به ۵۸ درصد رسيد و به عبارت ديگر در سال گذشته حدود ۳۱ درصد جمعيت فعال زنان ۱۵ تا ۱۹ ساله و ۴۳ درصد زنان ۲۰ تا ۲۴ ساله در جست و جوي كار بودند.
اين كارشناس در ادامه با اشاره به اين كه در سال ۸۳ حدود ۲۲ درصد مردان و ۲۲ درصد زنان قبل از ۱۵ سالگي شروع به كار كرده اند، به ايسنا گفت: در اين سال به طور متوسط سن شروع به كار براي مردان ۵/۱۵ سال و براي زنان حدود ۲۰ سال بوده است. بلادي موسوي با بيان اين كه سطح شغلي مردان بالاتر از زنان است، خاطرنشان كرد: اكثر زنان به دليل انجام رسالت خانه داري سعي مي كنند به مشاغلي روي آورند كه همراه كسب درآمد به امور خانه داري و تربيت فرزند خدشه وارد نكند. به همين دليل نسبت زنان در مشاغل عالي مديريتي كه هزينه و وقت زيادي مي طلبد بسيار پايين تر از مردان است؛ بطوري كه در سال ۸۳ حدود ۳/۱ درصد زنان كارفرما بوده اند در حالي كه اين نسبت براي مردان ۷/۶ درصد بوده است.
اين كارشناس ميزان بيكاري زنان مناطق شهري در سال۸۳ را بيش از ۲۴ درصد و در مناطق روستايي ۵/۷ درصد و نيز نرخ بيكاري زنان ۱۵ تا ۲۴ ساله را حدود ۵/۳۸ درصد اعلام و تصريح كرد: زنان جوان پس از اخذ ديپلم يا مدرك كارشناسي بيشتر به دنبال اشتغال هستند؛ به همين دليل ميزان بيكاري براي جوانان فراتر از ميزان اشتغال است.
وي با اشاره به مدت بيكاري در ميان زنان و مردان به ايسنا گفت: در سال گذشته حدود ۴۶ درصد مردان و ۴۴ درصد زنان جوياي كار كمتر از يك سال در جست و جوي كار بودند. همچنين متوسط زماني جست و جوي كار براي مردان حدود ۷/۱ سال و براي زنان ۸/۱ سال بوده است. بلادي موسوي تصريح كرد: در سال جاري حدود ۳ درصد بيكاران، بي سواد و ۹۳ درصد باسواد بودند. همچنين نسبت زنان بي سواد بيكار كمتر از يك درصد و مردان حدود ۴ درصد بوده است؛ بنابراين تعداد زنان باسواد بيكار بسيار بيشتر از مردان باسواد بيكار بوده است. وي اظهار داشت: در سال ۸۳ حدود ۴۳ درصد مردان بيكار داراي ديپلم يا مدارك مقاطع بالاتر بوده اند؛ در حالي كه اين نسبت براي زنان حدود ۲ برابر است و ۴۴ درصد زنان بيكار داراي ديپلم يا مدرك پيش دانشگاهي و حدود ۴۰ درصد در سطح عالي بوده اند.

تعارض پديده اي است كه آثار مثبت و منفي روي عملكرد افراد و سازمان ها دارد،.استفاده صحيح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقاي سطح سلامتي سازمان مي گردد و استفاده غير مؤثر از آن موجب كاهش عملكرد و ايجاد كشمكش و تشنج در سازمان مي شود.استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درك كامل ماهيت آن و همچنين علل خلق كننده و كسب مهارت در اداره و كنترل آن است كه البته امروز به عنوان يكي از مهمترين مهارت هاي مديريت به شمار مي آيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمان ها نقش ارزنده اي دارد. اگر تعارض ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق مي شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي سازند و در نهايت به مديريت كمك مي كنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آيد.
در اين مقاله سعي نگارنده بر آن است تا مفهوم تعارض، ديدگاه هاي سنتي، روابط انساني و تعاملي و انواع تعارض را تبيين و به مديران سازمان ها كمك كند تا با مهارت هاي مديريت تعارض آشنا و در مواقع لزوم آن را به كار گيرند.
مفهوم تعارض
در فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، باهم خلاف كردن و اختلاف داشتن معني شده است.رابينز در تعريفي مي گويد: «تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي كوشد تا به گونه اي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد.»
وي توضيح مي دهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي (Perception)، مخالفت(Opposition)، كميابي (Scarcity) و بازدارندگي (Blockage) نشاندهنده ماهيت تعارض هستند.
ساير وجوه مشترك تعريف هاي واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، كشمكش، پرخاشگري و آ شوب است.
جايگاه تعارض در مديريت
بنابر آنچه كه گذشت نتيجه مي گيريم آنچه كه تعارض را ايجاد مي كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن آن نظريات است. درك نظرات مختلف به مديران كمك مي كند تا شيوه مناسبي را براي حل تعارض انتخاب كنند.با توجه به سير پيشرفت مكاتب فكري مديريت در طول سالهاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمان ها وجود دارد.نخستين ديدگاه اعتقاد دارد كه بايد از تعارض دوري جست چرا كه كاركردهاي زيانباري در درون سازمان خواهد داشت، به اين ديدگاه نظريه سنتي تعارض(تئوري يگانگي) مي گويند.
دومين ديدگاه، نظريه روابط انساني است كه تعارض را امري طبيعي مي داند و در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت، ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي كمك به عملكرد سازمان  ايجاد مي كند.
و سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير، مبني بر اين است كه تعارض نه تنها مي تواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجاد كند، بلكه همچنين يك ضرورت بديهي براي فعاليت هاي سازماني به شمار مي آيد كه به اين نگرش، نظريه تعامل تعارض مي گويند.
نظريه سنتي
بر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان  وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم مي داند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. از اين رو از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نمي رفت و اگر چنين مي شد، آن را يك ضد ارزش تلقي مي كردند و خود به خود از سيستم خارج مي شد.در اين نظريه، تعارض يك عنصر بد و ناخوشايند است و هميشه اثر منفي روي سازمان دارد. تعارض را با واژه هايي چون ويران سازي، تعدد، تخريب و بي نظمي مترادف مي داند و چون زيان آور هستند، لذا بايد از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.
نظريه روابط انساني
اين نظريه تعارض را يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمان ها مي داند كه با موجوديت آن در سازمان موافق است. همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت.
نظريه تعامل
در حال حاضر تئوري تعارض حول محور ديدگاهي مي چرخد كه، آن را مكتب تعامل مي نامند. اگرچه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت ولي در مكتب تعامل بدين سبب پديده تعارض مورد تأييد قرار مي گيرند كه يك گروه هماهنگ ، آرام و بي دغدغه، مستعد اين است كه به فطرت انساني خويش برگردد، يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده تغيير، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد.
نقش اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض اين است كه اين پديده مديران سازمان ها را وادار مي كند كه در حفظ سطحي معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدي نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.
تقسيم بندي تعارضات سازماني
۱- تعارض بر حسب طرف هاي تعارض
نوعي از دسته بندي تعارض، بر اساس طرف هاي تعارض در سازمان  مي باشد. بر اين اساس شش نوع تعارض در سازمان ها مشاهده مي شود:
- تعارض درون فردي
- تعارض ميان افراد
- تعارض درون گروهي
- تعارض ميان گروهي
- تعارض ميان سازمانها
- تعارض ميان اشخاص و گروه ها
۲- تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب
يك شكل ديگري از تعارض كه در ميان اشكال مختلف تعارض از عموميت بيشتري برخوردار است خود به دو دسته تقسيم مي شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظريه تعاملي بر اين فرض استوار نيست كه همه تعارض ها خوب هستند، بلكه بعضي از آنها از هدف هاي سازماني پشتيباني مي كنند، كه به اين نوع تعارضات، تعارض سازنده مي گويند و برخي ديگر مانع تحقق اهداف سازماني مي شوند و حالت غيرسازنده اي دارند كه به اين نوع از تعارضات، تعارض مخرب مي گويند.
هيچ سطحي از تعارض نمي تواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض در يك شرايط موجب افزايش سلامتي و تحقق هدف هاي سازماني شود كه در آن حالت تعارض سازنده است.ولي ممكن است در سازمان  ديگري يا در همين سازمان و در زمان ديگري بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است.
با به كارگيري مفهوم مديريت تعارض، ماهيت و كاربرد تعارض در سازمان بيش از پيش روشن مي شود كه:
مديريت تعارض از يك سو به معني به حداقل رساندن قدرت تخريبي تعارض است و از سوي ديگر تعارض را به صورت يك پديده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل مي سازد.در موارد زير تعارض مي تواند سازنده باشد:
هنگامي كه بتواند كيفيت تصميمات را بهبود بخشد، زماني كه موجب ابتكار عمل و نوآوري و خلاقيت شود، هنگامي كه مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر گردد و در نهايت هنگامي كه بتواند جو و محيط  سيستم داوري و پديده تحول را تقويت كند.
ارزيابي منشأ تعارضات سازماني
منشأ تعارض را ارزيابي كنيد. تعارض ها خود به خود به وجود نمي آيند، بلكه عواملي سبب آنها شده است. براي اين كه بهتر بتواند شيوه برخورد با تعارض را انتخاب كنيد، نخست بايد بدانيد كه منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بيان ديگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعيين كنيد.
استيفن رابينز بر اساس يافته هاي تحقيق، دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است:
اختلاف هاي شخصي(تفاوت هاي فردي)
اختلاف هاي ساختاري
اختلاف هاي ارتباطي
الف- اولين منشأ تعارض، تفاوت هاي فردي يا اختلاف هاي شخصي است. تعارض مي تواند ناشي از خصوصيات رفتاري، اخلاقي و نظام هاي مورد ارزش افراد باشد. عواملي از قبيل: تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت يك شخصيت بي همتا با مجموعه ارزش هاي ويژه، از ديگري متمايز مي سازد. عدم درك اين خصوصيات يا به عبارت بهتر عدم درك اين تفاوت هاي فردي اگر موجب تعارض گردد و نگرش هاي منفي را ايجاد كند، ممكن است عده اي را از سوي ديگران به عنوان افرادي غير قابل اعتماد، عجيب، رياكار و فرصت طلب به حساب آورد و همين ديدگاه موجب كشمكش و تعارض مي شود.
ب- اختلاف هاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان مي شود و زماني به وجود مي آيد كه روي اهداف سازماني، شقوق تصميم گيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روش ها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض در سازمان مي شوند. به عنوان مثال، اگر سازماني هدف هاي ناسازگاري را انتخاب كند. كاركنان نمي دانند در كدام جهت يا هدف گام بردارند.
ج- اختلاف هاي ارتباطي، عدم توافق هايي هستند كه از پيچيدگي هاي علم معاني، عدم درك پيام و اختلاف در مجاري ارتباطي ناشي شده است. معمولاً تعارض هاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است ولي تعارض هاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطه اي مؤثر و صميمي نباشد.
مديريت تعارض
از انتخاب هايتان آگاهي داشته باشيد!
مدير از چه ابزار يا فنوني براي حل تعارض استفاده كند؟ و زماني كه تعارض زياد است چگونه مي  تواند آن را كاهش دهد؟ مديران ضرورتاً راه حل هاي ذيل را مي توانند داشته باشند:
استراتژي اجتناب
تقويت مشتركات كاركنان
استفاده از قدرت(اجبار)
به كارگيري استراتژي سازش(نرمي)
به وجود آوردن زمينه مشاركت
مصالحه
تدوين و طراحي دستورالعمل هاي وحدت آفرين
گذشت(ايثار)
توزيع عادلانه امكانات سازماني
تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد
گردش شغلي
اعتماد و احترام متقابل
استفاده از نظام پيشنهادات
شفاف كردن ارتباطات سازماني
تغيير روابط سازماني
(و بالاخره) آموزش كاركنان
استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمان
فرهنگ سازماني را تغيير دهيد
اولين گام در انگيزش تعارض(يا ايجاد تعارض سازنده)، انتقال اين پيام به زيردستان است كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار مي گيرد» اگر اين فرهنگ ايجاد شود كه افراد مي توانند عقايد و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز كنند. مديريت سازمان مي تواند، افكار جديد را شناسايي و در تصميم گيري هاي خود به كار برد. چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيت ها و در نتيجه نوآوري مي شود.اين فرهنگ را مي توان از طريق ترفيعات، افزايش حقوق، پاداش ها و ديگر مكانيزم هاي مثبت، تقويت و توسعه داد.
از افراد بيرون از سازمان استفاده كنيد
يكي ديگر از راهكارهاي ايجاد تعارض سازنده در سازمان يا قسمتي از آن، استفاده از افراد بيرون از سازمان است كه سوابق، تجارب، ارزش ها و رفتارهايشان و يا روش مديريتي شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. وليكن خيلي از شركت ها و سازمان ها از اين روش بيشتر براي پر كردن پست هاي خالي مديريت استفاده مي كنند.
سازمان را مورد تجديد نظر قرار دهيد
همان گونه كه قبلاً اشاره شد، متغيرهاي ساختاري مانند؛ اهداف، قوانين و مقررات، روش ها، رويه ها و بخشنامه ها و... يكي از منابع تعارض به شمار مي روند. بنابر اين منطقي است كه مديران، ساختار را به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض مورد توجه دقيق تر قرار دهند.
تصميم گيري متمركز، تعيين گروه هاي شغلي، افزايش رسمي سازي، افزايش تعداد قسمت هاي بين واحدها و از اين قبيل، تمامي ابزارهاي ساختاري هستند كه غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزايش مي دهد.

منابع و مأخذ
-اديزس، ايساك(۱۳۷۳). دوره عمر سازمان(چاپ اول)، ترجمه كاوه محمد سيروس، تهران: نشر اشراقيه
-بزاز جزايري، سيد احمد. مهارت هاي مديريت تعارض، مجله تدبير، شماره ۸۶.
-جي هيكس، هربرت و گولت، سي ري،(۱۳۶۸). تئوري هاي سازمان و مديريت ترجمه گوئل كهن. تهران: انتشارات اطلاعات.
-دفت، ريچارد.(۱۳۷۴). تئوريهاي سازمان و طراحي ساختار تهران: شركت چاپ و نشر بازرگاني.
-رابينز استيفن(۱۳۶۹) مباني رفتار سازماني(چاپ اول)، ترجمه قاسم كبيري. تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي.
-رابينز، استيفن(۱۳۶۹). مديريت رفتار سازماني(رفتار گروهي)، جلد دوم(چاپ اول)، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي. تهران: مؤسسه مطالعات و پژوهش هاي بازرگاني.
-سلطاني، ايرج. نقش روابط انساني در افزايش بهره وري سازمان هاي صنعتي. مجله مديريت دولتي. شماره هاي ۲۹ و ۳۰.
-سلطاني، ايرج(۱۳۷۷). تعارض فردي در سازمان. مجله تدبير، شماره ۸۳.
-كوزان، كميل.(۱۳۷۱). تأثيرات فرهنگ بر شيوه اداري تعارض هاي درون پرسنلي، ترجمه محمد جواد حضوري. مجله دانش مديريت. شماره ۱۸.
-مشبكي، اصغر.(۱۳۷۷). مديريت رفتار سازماني(تحليل كاربردي، ارزشي از رفتار انساني). (چاپ اول)، تهران: انتشارات ترمه.
-ميركمالي، سيد محمد. (۱۳۷۱). مديريت تعارض. مجله دانش مديريت. شماره ۱۹.
Robbins.Stephen P.:Management, Prentice-Hall Inc. Egle Wood Cliffs, New Jersey 1994.
Owens. Robert G.: Organizational Behavior In Education, New Jersey 1990.