Hamshahri Newspaper

شتاب تغييرات دنياي امروز، باعث شده است روند حركتها خطي نبوده و الزاماً آينده در راستاي گذشته نباشد. از سويي، تجارب گذشته زماني مي تواند چراغ فراروي آيندگان باشد كه رفتارها و اتفاقات، تكراري و قابل پيش بيني باشند. يكي از زمينه هاي پرچالش امروز جوامع، مديريت است و چگونگي مديريت بر نهادها و سازمانها نيز موضوع روز در بسياري از محافل علمي در ميان انديشمندان است. از آنجايي كه بسترسازي به منظور رفع مشكلات و موانع رشد سازمان ها اصولاً با تغييرات بنيادي زمانبر و هزينه ساز امكان پذير نيست مديران به تفكر درباره آسانترين و بهترين راه كارها براي رشد و توسعه سازمانهاي خود مي پردازند. محيط هاي سازمانها نيز همانند محيط هاي اجتماعي پياپي در تلاطم و تغييرند و دريافت هاي گوناگوني كه براي مديريت بر سازمانها عرضه مي شوند، پيوسته رو به كاستي و نارسايي اند.
مديراني كه متفكرانه مي انديشند و همواره دغدغه سازمان را در سر مي پرورانند، هميشه در پي كشف اين نكته اند كه چه رويه هايي را به كار ببرند تا كارمند و كاركنانشان همواره شخصيت واقعي خود را ابراز كنند و رفتاري متناسب با سطح سازمان خود بروز دهند.
مديران مؤثر علاوه بر رهاسازي خود از محدودانديشي تلاش مي كنند به محيط هاي وسيع تر از سازمان خود فكر كنند و علاوه بر دغدغه هاي مربوط به مسئوليت سازماني خود، به مسئوليت هاي اجتماعي نيز مي انديشند و نسبت به رويدادها و اتفاقات پيرامون خود حساسيت هاي خاصي از خود نشان مي دهند و از تماس رويدادها تا حد امكان به نفع سازمان و افراد آن بهره برداري مي كنند. اما كدام گروه از كاركنان شايستگي هاي لازم را دارند؛ كدام دسته از آنان مدير را در جهت رسيدن به اهداف درون و برون سازماني كمك بيشتري مي كنند؟ شايد منظور از اهداف برون سازماني براي مديران براي همه واضح نباشد! گسترش و توسعه روزافزون مسايل مربوط به سازمانها سبب مي شود كه مديران از جزئي نگري و محصور شدن در اهداف درون سازماني رهايي يافته و اهداف جامعه و كشور را در ابعاد وسيع فراروي خود قرار مي دهند. احساس مسئوليت براي مديران، ديگر فقط مربوط به كاركنان تحت پوشش نيست و از لغات سطحي و صرف نظير نظارت، كنترل و... نمود بيشتري پيدا كرده و خدمت به مردم و پاسخگويي و مهرورزي به عنوان يك وظيفه و يك امر خطير مورد توجه مديران و مسئولان امروز قرار گرفته است.
مشكلات جامعه اكنون در تمامي سازمانها به عنوان بخشي از مشكلات عمده محسوب مي شوند و مديران با تمام وجود سعي مي كنند به حل و فصل گوشه هايي از آنها بپردازند و بعضاً بخشي از امكانات مالي و انساني خود را نيز در همين مسير به خدمت بگمارند. كمك به حل مسائل و مشكلات گاهاً ملي نظير آلودگي محيط و بعضاً بين المللي نظير كمك به آسيب ديدگان جنگي اعم از كودك و زن و مرد از جمله وظايف و تعهداتي است كه سازمانهاي هرچند نامرتبط تلاش مي كنند در جهت حل رفع حداقل بخشي از آنها كمك رساني نمايند.
در اين مسير و با اين نگرش، كدام گروه از كاركنان در سازمانها مي توانند بازوهاي توانمند و كمك هاي فكري مفيد براي مديران باشند. كدام دسته از كارمندان در جهت پيروزي و رسيدن به اهداف مديران تلاش مي كنند و به راستي مديران چگونه مي توانند پس از استخدام و جلب و جذب كارمندان آنهايي را كه قابليت و شايستگي هاي ويژه اي دارند نگهدارند و از خدمات آنها مدتها در جهت اهداف سازمان بهره ببرند.
بسياري از مديران صادقانه اذعان مي كنند به درستي نمي دانند به رغم آگاهي از اهميت حضور كاركنان هوشمند در سازمان، چگونه آنها را در سازمان نگهدارند؟ و به واقع اظهار مي كنند راه و روش دقيقي براي شناسايي، نگهداري و تمركز بر اين دسته از كاركنان را تجربه نكرده اند.
كاركنان دلسوز و هوشمند در واقع خون سرخ و ارزشمند سازمانها محسوب مي شوند كه در صورت شناسايي و تقويت آنها قلب تپنده سازمان همواره بانشاط و سرزنده است و در صورت عدم شناسايي و كشف يا احياناً اجحاف و كوتاهي در حق آنها سازمان، رمق و توان خود را روز به روز از دست مي دهد.
مديران برجسته گاهي براي كشف راه هاي علمي نگهداري كارمندان هوشمند به مهندسي دوباره سازمانها دست مي زنند و با نوسازي و بازسازي روش ها و رويه ها در جهت شناسايي و نگهداري اين گروه از كاركنان گام برمي دارند.
مديران برجسته به دنبال كاركنان هوشمند مي گردند و آنها را مي يابند و تلاش مي كنند با استفاده از بهترين راه ها، آنان را جذب و نگهداري كنند. آنان معمولاً بر اساس سطح دركشان از مسائل و مشكلات، به انتخاب استراتژي هاي مؤثر دست مي زنند. هرچه مشكلات اجتماعي را بيشتر و عميق تر درك كنند، استراتژي هايي كه انتخاب مي كنند، مشاركت جويانه تر است. آنان به دنبال كاركناني مي گردند كه متعهد ترند و از مسئوليت ها نمي گريزند.
اصولاً سازمانها نيز مسئوليت هايي را برعهده دارند. مسئوليت هاي سازمانها در نوعي از تقسيم بندي ها به 4 دسته طبقه بندي مي شود.
(الف) مسئوليت هاي ملي.(ب) مسئوليت هاي اخلاقي.(ج) مسئوليت هاي حقوقي. (د) مسئوليت هاي اقتصادي. سازمانها به طور اعم به عنوان نهادهاي اجتماعي كه فعاليتهايشان بر روي بخش هاي مختلف جامعه اثرگذار است، از مسئوليت هاي اجتماعي نيز برخوردارند.
مديران هوشمند و مسئولاني كه در رأس سازمانها مديريت مي كنند، مي دانند كه براي تصميم گيريهايشان علاوه بر عوامل مؤثر اقتصادي و اجتماعي بايد بصيرت كافي نسبت به عوامل بي شمار پيرامون خود داشته باشند و اين امر تنها با داشتن كاركناني آگاه و هوشيار ميسور خواهد بود.
در شناخت كارمندان هوشمند و برجسته امروز شاخص هاي موفقيت ديگر صرف سودآوري آنان نيست، بلكه بسياري از توانايي هاي آنان در قالب مهارت هاي به كار گرفته شده سنجيده مي شود.
كاركناني كه از مهارت هاي ارتباطي، سياسي، تحليلي، اجتماعي و ساير مهارتها در كنار معرفت، شناخت، تجربه و دانش خود به نفع اهداف سازمان استفاده مي كنند به مراتب موثرتر از كاركناني هستند كه روزها، ساعتها و دقايقشان را در سازمان به بطالت مي گذرانند و اصولاً آهسته مي روند و آهسته مي آيند تا خطري تهديدشان نكند.
مديران نيز كارمنداني را كه از هوشمندي لازم در گوش دادن به رهنمودها و راهنمايي ها برخوردار باشند و تمركز بيشتري بر پيامدهاي احساسي و مشاركت ها و مشاوره ها داشته باشند، ترجيح مي دهند. بسياري از مديران در گزينش كارمندان و كاركنان خبره به هوشمندي آنها بهاي بيشتري مي دهند و طي يك برنامه منسجم و مدون مي كوشند هوشمندي هاي نهفته آنان را به عمل و نتيجه تبديل كنند ولي مراقبند با افزايش بي رويه توجه و اعطاي اختيارات نامحدود به توان افزايي غيرعلمي آنان دست نزنند. زيرا اين كار به نابودي ارزش هاي سازمان منجر مي شود (و بر طبق يك اصل، لطف بيش از اندازه حق ايجاد مي كند و سبب مي شود آنان بي دليل امتيازات بعدي را طلب كنند.)
مديران كارآمد سعي مي كنند هوشيارانه بر توانمندي هاي كاركنان تكيه و تمركز نمايند و در حقيقت كاستي هاي آنان را مديريت كنند و هوشمندي هاي انديشيدن و كوشيدن را در تمامي كاركنان تقويت كنند.
مديران موفق اصولاً بر توانمندي ها و نقاط قوت افراد تكيه و تمركز مي كنند و با تدبير نقاط ضعف و كاستي هاي كاركنان (خصوصاً كاركنان شايسته تر) را شناسايي كرده و سعي مي كنند تك تك افراد را به انسانهاي كاملي تبديل كنند تا هوشمندي هاي آنان در ابعاد مختلف بروز نمايد.
همچنين تلاش مي كنند در هريك از كاركنان انگيزه بيافرينند و در عمل به آنان بياموزند چگونه با ديگران ارتباط برقرار كنند و چگونه خود را باور كنند و نيروهاي مثبت درون خود را چگونه آزاد نمايند و كاستي هاي خود را چگونه شناسايي كنند و چگونه و با استفاده از چه راه كارهايي به اصلاح آنها بپردازند و چه طور با كوشش و پايداري در به دست آوردن يك مهارت يا يك آگاهي تلاش كنند. مديران بزرگ و برجسته همواره به فعال كردن كارمندان خود از بهترين راهها فكر مي كنند و به هريك از كاركنان نقش هايي را مي سپارند كه براي انجام آن ساخته شد ه اند. كاركناني را كه سابقه حسابداري دارند به امور مالي و كساني كه شيفتگي كار اجرايي دارند، به كار اجرايي راهنمايي مي كنند. كارهاي بزرگ را به كارمندان بي مايه و كارهاي كوچك را به كاركنان شايسته نمي سپارند. افراد پرتكاپو، خودباور و خوش سخن را كه تيزبيني هاي ويژه اي هم دارند، براي برقراري ارتباط با ساير نهادها و حضور در مجامع ملي و بين المللي آماده مي كنند و شجاعانه از آنان كه نه دلسوزي دارند نه مايه اي در كار و تلاش و نه هوشمندي و علاقه اي اگر نقش مناسبي در سازمان نيافتند محترمانه عذرخواهي مي كنند.
مديران برجسته تك تك كاركنانشان را مي شناسند و يا حداقل اين اصل را مورد توجه قرار مي دهند كه هر انساني، فرد ويژه اي است و با هر كسي، بايد به روش خاصي رفتار كرد.
هريك از كاركنان افكار ويژه اي دارند و از اين رو انتظارات نيز بايد از آنان همان گونه باشد. از سويي وقت گذاري براي كاركنان نيز بايد به ميزان هوشمندي و بهره وري آنان باشد.
مديران برجسته بيشترين وقت خود را با بهترين افراد خود مي گذرانند. كاركناني كه براي پيشبرد اهداف سازمان و كارهاي واگذار شده ناچار به سخت كوشي هستند پيوسته به مدير و راهنمايي هاي او نياز بيشتري پيدا مي كنند و بدون پشتيباني هاي مدير ممكن است ضربه هاي سختي بخورند. پس بهترين مديران، وقت زيادي را با كاركنان برجسته شان مي گذرانند. از آنان مي آموزند و به آنها آموزش مي دهند و به جاي بررسي و اماندگي ها، به پژوهش در برتري ها مي پردازند.
كاركنان برجسته نيز همواره از حد ميانگين گذشته اند و توان خود را در بسياري از موارد نشان داده اند. آنان هميشه شايستگي خود را نشان مي دهند و ثابت كرده اند كه جاي رشد فراوان دارند و خوب است كه مديران فكر و وقت بيشتري براي آنان صرف كنند.
مديران مؤثر و برجسته، راه را براي پيشرفت كاركنان شايسته باز مي كنند و اسباب رشد و تقدير به موقع آنها را هموار مي كنند و براي آنها ترفيع در نظر مي گيرند و تمهيدات لازم جهت اعطاي پاداش هاي درخور كاركنان تلاشگر را فراهم مي كنند و در نهايت مديران برجسته و مدبر مي دانند هريك از كاركنان اكسيژن ويژه اي تنفس مي كنند. آنچه براي يكي از كاركنان جان بخش و روح افزا است ممكن است براي ديگري خفه كننده باشد. بايد با تنظيم نشست هاي منظم به بررسي ريزه كاري هاي سازمان و شناخت دقيق يكايك افراد دست بزنند و با توجه ويژه به چشم اندازهاي جامعه و سازمان همواره از فرصت ها در شناسايي، جذب، نگهداري، رشد، توسعه و پرورش نيروهاي سازمان به بهترين نحو استفاده كنند.